Cour de stratégie

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La segmentation stratégique de l’ensemble des activités poursuit deux objectifs

- Trouver les sous-ensembles d’activité composants l’e/se pour établir une stratégie spécifique adaptée à des sources de création de la valeur spécifique

- Vérifier si l’organisat° et le système correspond à la partition en unité stratégique .

La stratégie est à la fois intention et raison . La méthode de la ségmentation est fondée sur la rationalité . Le découpage de l’e/se reléve aussi d’une intention stratégique . Les motivations préalable à la segmentation dépendent de la vision stratégique implicite ou explicite des stratéges .

Voir DAS . ( recherche )

Les facteurs clés de succès : C’est un élément des offres actuels ou potentiels qui ont une valeur pour les clients et/ou un savoir faire et/ou un avantage de coût.

La métrise conduit à un avantage concurrentiel.

- Une base stratégique : ensemble de DAS entre lequel existe un partages des ressources ou de savoir faire ou des effets d’image ou des complémentarités de gammes ou de session interne. On ne peut donc pas prendre des décisions dans un domaine sans affecté un autre domaine de la même base .

2- Méthodes analytique de segmentation stratégique :

La démarche comporte 4 étapes :

- Enumération des activités de l’e/se : 3 dimensions permettent de définir une activité élémentaire

- La technologie ou le savoir faire

- L’application ou le besoin

- Groupes de clients

Ex : Un DAS regroupe un type de clients d’un pdt donné pour un besoin satisfait .

b-Recherche des facteurs clés de succès dans chaque activité élémentaire :

cette recherche suppose une connaissance des attentes des acheteurs , des savoirs faires technologiques une connaissance marketing et managérial et les connaissances des lots d’une filière : conception , production , distribution et coordination .

Les FCS doivent être définies on considérant toutes les sources possibles et pas seulement lees forces particulières de l’e/se.

Ces facteurs clés de succès sont les elmnts stratégiques qu’une e/se doit maitriser pour être compétitive .

Toutes les E/ses ne font pas le même choix , certains fcs se banalisent .

Maitriser un Fcs peut être nécaissaire mais non suffisant pour posseder un avantage concurentiel .

Les E/ses doivent hiérarchiser les fcs reperer les plus importants et ceux qui sont les moins biens controler par les concurents .

Il est parfois difficile de concilier les fcs qui apparaissent contradictoires . Enfin les Fcs ne sont pas immuable , ils sont évolutifs et leurs importances change avec le temps .

C– regroupement des activités élémentaires en DAS en fonction des similitudes et différences des fcs .

Le degré de ressemblance ou de homogénéité des fcs et partiellement subjectif ce qui fait de la segmentation un art autant une analyse rationnel .

D- regroupement des DAS en base stratégique

L’objectif est de trouver une grape des DAS liées entre eux par des partages transfert et synergie on appelle un tel gpe une base stratégique . Il faut considérer ces liens de dépendance afin d’éviter des erreurs lors de la prise de décisions.

En plus le partage des ressources et des transferts de savoir faire . Il es utile de considérer 4 autre types de liens possibles entre deux activités :

- La complémentarité des gammes

- S

- Les sessions interne

- Les complémentarité concurrentiels

3 – Utilité de la segmentation :

Elle permet de trouver les unités au niveau duquel on portera un jugement sur la position concurrentiel de l’e/se et elle formulera une stratégie spécifique .

Les fcs sont autant de critères sur lesquelles sera évalué l’e/se , ils indiquent les axes de l’amélioration possible .

La segmentation permet d’identifier la structure des activités que l’on compare avec l’organisation .

De même la réflexion sur les bases stratégiques sont un pt de départ nécessaire pour gérer les partages et les transferts entre activités et formuler des stratégies horizontale .

La segmentation stratégique est déjà un élément de la décision dans la mesure ou elle annonce les DAS c.-à-d des lieux de pouvoir et d’autonomie.

Chapitre 3 : Outil à orientation business

Section 1 : Les outils du diagnostic stratégique

- Diagnostic externe :

L’objectif du diagnostic externe est le décelé dans l’environnement de l’e/se d’une part les 2 opportunités de développement et d’autre part les menaces éventuelles afin de savoir dans quel secteur l’e/se doit investir c’est ce qu’on appelle la vision stratégique.

Le diagnostic doit porter sur l’environnement immédiat mais également sur l’environnement des secteurs connexes à l’activité actuel .

Le diagnostic peut également porter sur des secteurs sans liens avec les activités actuels ceci dans une perspective de développement .

Les outils du diagnostic externe sont souvent présenté sous forme de grille ou de check liste à partir desquelles on construit le cadre spécifique au secteur étudier .

Il est d’usage d’organiser le diagnostic externe auto de 4 rubrique( 4 axes) :

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1 – La demande : Il est important de distinguer la demande actuel d’une