Couche-Tard cas

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d’information

e. De quelle façon Couche-Tard s’implique-t-elle dans la société québécoise et quel engagement social tient-elle envers les différents pays où elle opère ses activités?

• Club des petits déjeuners

• Organismes de charité

• Engagement environnemental

3. Compétences stratégiques

a. Quelle mission s’est-elle donnée?

b. Quelle est la vision de l’entreprise?

• Vision à long terme

• Micromarketing

• Formation et perfectionnement

c. Quels objectifs ont été fixés face à cette mission et à cette vision?

• Ventes en magasin

• Augmentation de la marge brute

• Augmentation de l’efficience de la compagnie

d. Quelles sont les stratégies que Couche-Tard compte utiliser pour atteindre ses objectifs?

• Analyse comparative

• Augmentation du rendement

• Économie d’échelle

• Gestion du bilan

• Réduction des frais

• Gestion des prix

• Surveillance concurrentielle

• Positionnement sur le marché

Partie 2 : Analyse stratégique

• Analyse stratégique présentée sous forme d’un texte articulé, pouvant être divisé en plusieurs parties.

o Quel est son modèle économique à travers les objectifs et les moyens pour y arriver?

o Comment dégager un avantage concurrentiel?

o Quel modèle de création de valeur est déployé? (Quelles différentes actions sont utilisées)

• Schéma synthèse (une page)

Domaine d’activité et historique :

Alimentation Couche-Tard a débuté ses opérations à Laval, Québec en 1980 avec l’ouverture du premier magasin d’accommodation. Depuis ses débuts, Couche-Tard opère des commerces de proximités, ou autrement appelés dépanneurs, auxquels se greffent, ou pas, des stations-services. Ce n’est que 5 ans plus tard, avec l’acquisition d’un réseau de 11 magasins que le nom Couche-Tard suivra, les magasins acquis portent déjà ce nom. Alain Bouchard, le fondateur, établira solidement la marque Couche-Tard au Québec en 1987 lorsqu’il fait l’acquisition du réseau Sept-Jours appartenant à Métro Richelieu. M. Bouchard se trouve donc à chapeauter une entreprise d’un total de 115 dépanneurs moins de 7 ans après avoir ouvert son premier magasin. Dans les années 1993 et 1994, Couche-Tard grossit encore en faisant l’acquisition de 60 dépanneurs Mac’s/La Maisonnée et de 86 dépanneurs Perrette. En 1995, soit 15 ans après l’ouverture de son premier magasin d’accommodation, Alain Bouchard dirige 304 magasins dont 220 sont exploités directement par l’entreprise. C’est en 1997 que Couche-Tard prend l’image du hibou qui cligne d’un œil. Elle hérite de cette image pendant son acquisition de C-Corp, une division de Provigo, qui lui donne maintenant le contrôle de 245 magasins Provi-Soir au Québec et d’une cinquantaine de Wink’s en Ontario et en Alberta.

C’est au terme de près de 20 ans d’opérations, qu’en 1999, Couche-Tard fait l’acquisition des opérations de Silcorp Limited et devient donc propriétaire de 980 magasins en Ontario et l’ouest du Canada sous les bannières Mac’s, Mike’s Mart et Beckers. Avec cette dernière acquisition, le total d’employés actifs s’élève à plus de 10 000. L’année suivante, soit en 2001, Couche-Tard débute son implantation aux États-Unis avec l’acquisition de 6 magasins BP Amoco dans le Midwest américain. Ils font également l’acquisition des actifs de Johnson Oil Company qui détient 225 magasins Bigfoot situés dans le Midwest américain aussi.

L’année 2003 continue de propulser Couche-Tard sur sa lancée d’agrandissement avec la conclusion d’une entente avec l’ADQSR et acquiert 104 franchises Dunkin’ Donuts au Québec et 92 Dairy Mart et 43 Clark Retail Enterprises dans le Midwest américain. C’est cette année qu’ils font aussi l’acquisition de The Circle K Corporation qui inclut 1663 magasins dans 16 états ainsi que des relations de franchise ou de licence avec 627 autres magasins. Couche-Tard continue sa lancée d’expansion dans les années qui suivent avec l’acquisition de 22 magasins de Shell Oil Products en Arizona qui sont convertis sous la bannière Circle K en 2004. En 2005, Couche-Tard fait un coup de maître en octroyant une licence de maître franchisé à Grupo Kaltex pour un développement de 250 magasins Circle K au Mexique entre 2005 et 2010. La même année, ils signent une entente avec ConocoPhillips Company pour effectuer la transformation de 75 magasins dans l’ouest des États-Unis pour les convertir en Circle K. Ils font également l’acquisition de 78 magasins divers aux États-Unis en plus de signer une entente avec l’ADQSR pour développer 65 Dunkin’ Donuts en Ohio. En 2006, ils font l’acquisition de 13 magasins en Floride, 236 sites de Shell Oil Products, 54 magasins en Ohio, 24 magasins en Floride et 90 magasins en Georgie et Alabama. Couche-Tard continue son implantation aux États-Unis avec l’acquisition de 28 magasins Sterling en Ohio et 53 magasins All-Star en Oklahama. Ils font un nouveau coup de maître en 2008 en signant une entente avec Irving pour inclure 252 magasins dans l’Atlantique et Nouvelle-Angleterre et font l’acquisition de 83 magasins Convenient Food-Mart et 15 magasins Speedway, mais dans la même année, ouvrent sur le marché international en accordant une licence de maître franchiseur avec GR Vietnam pour étendre Circle K au Vietnam. Couche-Tard continue ses acquisitions chaque année, mais son prochain grand développement va venir suite à un partenariat avec Shell Oil Products en 2010 visant à acheter 100 magasins Shell, soit 69 magasins corporatifs et 31 magasins avec opérateurs indépendants. Cette même année, ils font l’acquisition d’un terminal de carburant à Pheonix, Arizona lui donnant accès à