Chapitre 4 - L’évaluation des besoins en ressources humaines

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des âges selon le sexe en 2013 – France (%)

Part des femmes dans l’effectif : 17% en 2013.

L’âge moyen et l’ancienneté moyenne restent stables par rapport à 2012 avec respectivement 44 ans et 19 ans.

6. Repérez tous les motifs de départ de l’entreprise, et identifiez la principale cause des départs chez Renault en 2013.

Les départs de l’entreprise comprennent:

les départs en retraite,

les fins de contrats CDD,

les démissions,

les mutations vers une filiale,

les licenciements,

les ruptures conventionnelles.

7. Qu’en concluez-vous quant au besoin de ressources humaines que cela fait naître ?

Les départs massifs en retraite diminuent d’autant les effectifs de Renault (en 2013, 1  972  salariés).

8. La répartition des effectifs (pyramide) permet-elle d’assurer naturellement le renouvellement des effectifs de Renault ?

D’après Bilan social Renault, 2013, Il existe un déséquilibre au niveau de l’âge, car les effectifs de la tranche d’âge 18-35  ans sont beaucoup moins nombreux que les + de 50  ans. Le renouvellement des effectifs n’est donc pas naturellement assuré.

9. Si le nombre de départs en 2014 et 2015 est identique à celui de 2013, l’objectif de non-remplacement de 7 500 postes peut-il être satisfait à l’horizon 2016 ?

En supposant le taux de départs est identique, l’effectif sortant en 2016 serait de 1972 × 3 = 5916  départs. L’objectif des 7500 postes ne serait pas atteint; il y aurait encore 1584 effectifs.

10. Sur quel outil de gestion Renault compte-t-il s’appuyer pour atteindre cet objectif en stimulant les départs ?

Le groupe doit s’appuyer sur l’outil de la GPEC qui propose une palette de dispositions favorables au départ des salariés qui souhaitent créer une activité, partir en retraite anticipée…

Il s’agit d’accélérer les départs au-delà des départs «naturels».

Compétence 2: Évaluer les besoins qualitatifs en ressources humaines

Situation

Bien que Renault vise un ajustement des effectifs à la baisse à l’horizon de 2016, le groupe prévoit tout de même de recruter 760  personnes en CDI. Cela n’est-il pas contradictoire  ? Renault cible en fait les recrutements sur certaines compétences.

Document 4  : Gérer les compétences nécessaires à l’entreprise

Dans un contexte d’internationalisation de nos activités, au sein d’une industrie automobile en constante évolution, la gestion dynamique des compétences est au cœur de notre politique RH. Notre objectif est aujourd’hui de disposer des compétences nécessaires à la réalisation de notre stratégie, tout autant que de renforcer l’employabilité de nos collaborateurs.

«Dans une industrie qui requiert une telle diversité de savoir-faire, un tel niveau d’expertise et qui exige de se maintenir sans cesse à la pointe des avancées technologiques, nos compétences sont un élément clé de notre compétitivité.»

M.-F. Damesin, DRH Groupe. Magazine Change, spécial formation, novembre 2013

11. Quels sont les deux objectifs de la gestion des compétences chez Renault?

Les objectifs de la gestion des compétences chez Renault visent à disposer des compétences nécessaires à la réalisation de sa stratégie en termes d’expertise technologique et à renforcer l’employabilité de ses collaborateurs.

12. Repérez les éléments de l’environnement global qui poussent Renault à maîtriser ses compétences.

Les activités de Renault évoluent dans un contexte d’internationalisation et au sein d’une industrie en constante évolution.

Document 5  : Anticiper les besoins en compétences de demain

Chaque grand métier du groupe Renault mène une réflexion sur l’évolution du métier lui-même et de sa contribution au plan stratégique de Renault. C’est pour Renault un moyen d’identifier les compétences et les métiers nouveaux que l’entreprise va devoir développer et la reconversion éventuelle de métiers en perte de vitesse ou en voie de disparition.

Ainsi Renault distingue les compétences «  critiques  » et les compétences sensibles:

une compétence «  critique  » est, pour l’entreprise, une compétence qui peut mettre en risque la stratégie de Renault si elle fait défaut, qui crée de la valeur pour le client, qui renforce ou confère un avantage concurrentiel  ;

les compétences «  sensibles  » (ou emplois sensibles) sont les compétences pour lesquelles les perspectives d’évolutions économiques, les décisions organisationnelles ou les modifications technologiques ont comme conséquence probable d’entraîner une diminution de leur nombre et/ou une évolution importante de leur périmètre et de leur savoir-faire. L’analyse des compétences aboutit à la construction d’un référentiel de compétences qui permet à chaque métier de se doter d’une vision anticipée de ses besoins futurs en compétences compte tenu des évolutions prévisibles du métier.

13. Quelle est l’utilité du référentiel de compétences dans le cadre de la GPEC?

Le référentiel de compétences répertorie toutes les compétences détenues par l’entreprise et identifie les métiers nouveaux qu’elle va devoir développer. Il permet donc de gérer les compétences en fonction de l’évolution prévisible des métiers  :

- développer la reconversion éventuelle des métiers en perte de vitesse ou en voie de disparition (emplois sensibles);

- développer l’acquisition