Les principaux outils de la motivation dans le management

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Les collaborateurs oscillent entre deux tendances opposées :

- un besoin d’autonomie (besoin de prendre des initiatives, de se sentir responsable et de réussir)

- un besoin d’être contrôlé et donc évalué suivant ses performances

Un contrôle efficace suppose 9 principes :

- Expliquer la nécessité et la forme du contrôle

- Faire connaître à l’avance les normes du contrôle et les maintenir dans la durée

- Informer à l’avance les collaborateurs des dérives constatées

- Laisser les subordonnés travailler de façon autonome

- Contrôler les actions en liaison directe avec les objectifs

- Adapter le contrôle à la compétence, à la motivation du collaborateur

- Faire preuve de souplesse avec les personnes

- Etre « exigeant » sur les objectifs

- Se souvenir qu’un suivi régulier de la mise en œuvre et de l’atteinte des objectifs est un outil majeur pour maintenir un niveau élevé de motivation.

Un contrôle est efficace s’il comporte les trois éléments suivants :

- un objectif défini à l’avance avec précision

- des outils et moyens de mesure permettant de comparer la situation actuelle et la situation souhaitée,

- la décision de mettre en œuvre des actions correctives afin de redresser les écarts.

- Etablir un système de mesure

Les objectifs pour être équitables doivent être :

S : Spécifiques

M : Mesurables

A : Accessibles

R : Réalistes

T : Limités dans le temps

Les objectifs peuvent être établis à partir de

- critères quantitatifs de performance

- Intérêt d’être comparables

- Mais rigidité : attention à les modifier si les facteurs extérieurs sont négatifs l’année considérée (ex été pluvieux pour un fabricant de limonade)

- Doivent être établis avec la participation des vendeurs

- Tout en respectant les objectifs du plan

- de procédures d’évaluation qualitative

- Mettre en place des listes de contrôle

- Mais difficile à mesurer (ex : temps chez le client long peut être mais qualité de la relation)

- + on doit tenir compte les différences entre les secteurs géographiques, de la pression de la concurrence, de l’implantation géographique de la clientèle, etc.

- Mettre en place des actions correctives en cas d’erreurs

« Expérience = nom dont les gens baptisent leurs erreurs » O Wilde

Tout membre de l’encadrement est de part sa fonction, confronté aux erreurs de son équipe.

Une erreur consiste à prendre une décision, adopter un comportement inadapté par rapport à une procédure, une norme, un engagement défini au préalable dans l’organisation

Différence entre erreur et faute :

- une erreur est l’indication d’un problème. Elle n’est jamais totale. Elle se corrige, elle s’utilise pour améliorer les actions futures de ses collaborateurs et l’efficacité du service ou de l’unité.

- Une faute renvoie à l’idée de responsabilité morale, de culpabilité.

Quand une erreur est détectée

- la traiter tout de suite

- écouter la personne jusqu’au bout

- rechercher avec elle les mesures à mettre en place pour limiter les conséquences de l’erreur

- analyser les causes profondes de l’erreur :

- Causes techniques (Matériel, machines…) ?

- Causes structurelles (organisations, fonctions mal définies) ?

- Causes humaines (compétences, motivations) ?

Entretien type pour parler d’une erreur :

- Rappeler l’erreur

- Expliquer les conséquences de l’erreur

- Préciser l’objectif de l’entretien (éviter la reproduction de ce type d’erreur)

- Collecter les faits concrets et leurs explications

- Trouver un traitement approprié aux causes profondes de l‘erreur (en collaboration avec la personne)

- CONCLURE : rappeler la décision, vérifier l’adhésion du collaborateur, indiquer les conséquences positives de la mise en œuvre des solutions

B. Evaluation des compétences de son équipe

Le contrôle suivi des collaborateurs et l’évaluation annuelle officielle doivent bien être distingués.

- On ne peut pas se contenter de faire une évaluation annuelle officielle pour contrôler son équipe. Il faut la suivre au quotidien et prendre les mesures correctives éventuelles au fur et à mesure, pour que les collaborateurs se sentent à la fois motivés par leur travail mais aussi non pris en traitrise (il travaille d’une certaine façon pendant un an et on ne leur dit qu’au bout de la période que ce n’était pas ce qui était attendu d’eux)

- Par ailleurs, faire une évaluation officielle annuelle est un bon outil de motivation car elle permet de faire un bilan, de prendre du recul par rapport au quotidien et de considérer les évolutions possibles de carrière, les besoins en formation etc.

Dans une évaluation officielle,