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- de l’autre coté les patrons en papier sont élaborés, et des couturières assemblent les prototypes.

La décision de lancer un produit n’est prise qu’après la réalisation d’un prototype suivie d’un brainstorming regroupant les stylistes, les commerciaux et les acheteurs de tissus. Pour que le produit soit lancé il faut l’accord des trois équipes.

Ensuite tout s’enchaîne rapidement avec la fabrication des produits et l’acheminement vers les magasins. Les tissus (produits amonts) sont commandés à des fournisseurs/sous-traitants.

Fabrication des produits

Il convient de distinguer selon les types de produits. Les produits basiques sont fabriqués chez des sous-traitants asiatiques. Ils représentent environ 20% des ventes.

Les produits « mode » sont fabriqués en Espagne, de façon à être plus réactif. Leur fabrication est fortement liée à leur modalité de création. La description qui suit traite de ces produits.

Le siège d’Arteixa est entouré des usines du groupe Inditex elles-mêmes ancrées dans un tissu industriel de sous-traitants situés à proximité (on parle de réseau de sous-traitants, et d’autres usines comme celles de Benetton sont organisées de cette façon).

Les usines d’Inditex, une vingtaine, sont spécialisées par produits. Chaque usine se charge de la découpe au laser des tissus (après avoir reçu les patrons par voie électronique), puis de la numérotation et de l’expédition chez des sous-traitants qui vont se charger de l’assemblage des pièces (couture). Cette activité d’assemblage est sous-traitée en Espagne et les ouvrières qui assemblent les vêtements Zara sont payées à la pièce.

Une fois assemblé le vêtement retourne à l’usine, où les finitions seront assurées : pression vapeur, contrôle qualité, pose des étiquettes qui indiquent la composition en plusieurs langues, repassage à la main des doublures, brossage, agrafage de l’étiquette prix sur la manche gauche et expédition vers le centre de logistique.

La logistique- Supply-Chain Management

Le centre logistique ou centre de distribution se situe géographiquement sur le lieu du siège et des usines de découpes/finitions. Le premier centre correspond à une surface de 480 000 mètres carrés et dispose de 211 kilomètres de rails suspendus. Ce centre est organisé sur plusieurs étages : un premier niveau correspond aux articles pliés et emballés dans des cartons, le deuxième est réservé aux vêtements présentés sur cintre ou sous une housse plastique. Chaque modèle à livrer est soumis à deux vérifications. Pliés ou sur cintre les vêtements avancent jusqu’à l’unité de convoyage approprié. Chaque ville/boutique de destination dispose d’un rail attitré, géré par un micro-ordinateur. Chaque lot d’articles est étiqueté en fonction de sa destination finale et lorsqu’une commande est complète elle est acheminée vers le camion qui doit la livrer.

Depuis juillet 2003, Zara/Inditex dispose d’une deuxième plateforme logistique (ou centre de distribution), située à Saragosse et qui livre l’Europe du Nord et de l’Est (celle d’Arteixa se charge des expéditions vers l’Europe du Sud, l’Amérique et l’Asie).

Les commandes sont passées par voie électronique par les directeurs de magasins. Ces derniers commandent les produits après les avoir visualisés sur leur téléphone. Les produits commandés arrivent en général 3 jours après, ainsi les magasins n’ont aucun stock ; ils n’ont pas la place nécessaire et le coût serait trop élevé (emplacement des magasins), les invendus repartent à Arteixa et ils sont réexpédiés vers d’autres magasins dans lesquels ils auront plus de succès.

Les livraisons sont faites en camion pour l’Europe (48 heures) et en avion pour l’Amérique et l’Asie (36 heures).

Analyses et avis

Selon la plupart des articles de presse, Zara est capable de créer, fabriquer et mettre en vente un produit en 15 jours, ce qui est largement inférieur aux délais de ses concurrents. Selon M. Lamure, manager chez Bain&Company et spécialiste de la distribution « c’est un record dans l’industrie textile qui s’explique par le fonctionnement intégré de Zara. Le groupe a basé son fonctionnement sur des circuits courts qui permettent de corriger le tir très rapidement en cours de saison. Grâce à ce modèle économique, Zara a toujours une longueur d’avance sur la rotation des collections dont une grande partie se renouvelle chaque semaine. Les directeurs de magasins sont chargés de relayer aux designers du groupe les demandes de leurs clients sur tel ou tel produit, ce qui permet une identification des besoins extrêmement précise ».

Cependant, dans un ouvrage intitulé Zarapolis, la journaliste espagnole Cecilia Monllor, pointe des limites sur les méthodes de Zara, limites qu’Amancio Ortega ne souhaite pas commenter. En effet, le groupe est accusé de produire en Espagne certes, mais en s’adressant à une « économie grise », c'est-à-dire à des ouvrières qui travaillent à domicile, payées à la pièce à des tarifs très faibles. Ces affirmations sont reprises par R. Heller dans un article publié le 1er juin 2001, dans le Nouvel Economiste : « les ateliers d’assemblages n’appartiennent pas à Inditex. Les personnes y sont souvent employées de façon informelle : des femmes au foyer, des grands-mères et des jeunes filles qui cherchent à arrondir les revenus de la famille sans quitter un village ou une ville où les emplois ne courent pas les rues. Combien ces employées sont-elles payées ? Difficile à dire avec précision. (…) nous estimons que les couturières reçoivent tout au plus une petite moitié du salaire moyen dans l’industrie espagnole. (…) Cette main d’oeuvre fait jeu égal avec celle des pays en voie de développement ou GAP et H&M et la plupart des autres concurrents d’Inditex délocalisent leur production. (…). Il n’est pas sur qu’Inditex puisse continuer à recourir à des ateliers de sous-traitance peu soucieux d’acquitter les charges sociales (…). L’Espagne se modernise rapidement et Bruxelles traque les économies informelles en Europe ».

La situation en 2004 pour Zara

Depuis le début 2004, le développement d’Inditex et plus particulièrement de Zara ne semble plus être aussi florissant. En effet, habituée à proposer une croissance de CA à deux chiffres, l’entreprise affiche pour 2003