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ADM 2010, gestion de la formation.

Par   •  31 Mai 2018  •  3 113 Mots (13 Pages)  •  119 Vues

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- Les principes clés de la communauté de pratique :

La communauté de pratique s’appuie sur trois principes clés. Premièrement, l’engagement mutuel (communauté), deuxièmement, l’entreprise conjointe (domaine), troisièmement, le répertoire partagé (pratique).

- L’engagement mutuel (communauté) :

L’engagement mutuel « est fondé sur la complémentarité des compétences et sur la capacité des individus d’arrimer efficacement leurs connaissances avec celle des autres. Dans ce principe, le rapport d’entraide est nécessaire au partage de connaissances sur la pratique. Elle encourage des interactions et des relations fondées sur le respect mutuel et sur une base de confiance de ces membres. Questions clés de ce principe : Qui sommes-nous ? Qui sont les participants clés ?

2— Entreprise conjointe (domaine) :

L’entreprise conjointe permet de déterminer la raison d’être de la communauté de pratique. L’objectif conjointe de l’entreprise doit être clairement comprise auprès de tous ses membres ainsi tous les membres auront la motivation de participer. Questions clés de ce principe sont : Quelle est notre raison d’être ? Quelle est la pertinence pour notre travail, sommes-nous reconnus ?

3— Répertoire partagé (pratique)

Le répertoire partagé permet de partager au quotidien les différentes informations provenant de différentes sources, partager l’expérience commune acquise, partager les nouveaux concepts. Ce concept est l’ensemble des ressources de la communauté de pratique. Les questions clés de ce principe sont : que savons-nous ? Quelles connaissances pouvons-nous partager ? Qui les détient ? Qui a besoin de ces connaissances ?

- Les phases de développement

Le développement d’une communauté de pratique contient 5 phases d’évolution. Le niveau de maturité désigne les étapes de l’évolution d’une communauté. Le modèle de développement peut être différent selon la communauté et selon son contexte, la durée des phases peut également être différente et varier.

La première phase est le potentiel, durant cette phase les membres du groupe apprennent à se découvrir les uns des autres, durant cette phase, ils imaginent les diverses possibilités d’action ou d’échanges. C’est alors que la communauté de pratique doit définir son domaine d’innervation de manière à susciter l’intérêt des membres et aussi de s’orienter en fonction des intérêts de l’ensemble de son organisation. Durant étape, nous devons être capables de repérer les personnes qui font déjà partie d’une communauté ou d’un groupe d’échange. Elle doit aussi indiquer les besoins en connaissances qui la soutiendront et l’animeront. Les participants de cette communauté découvrent alors ce sur quoi ils peuvent construire. Pendant cette phase, le coordonnateur doit être nommé, et la communauté de pratique doit aussi déterminer son mode de fonctionnement.

La deuxième phase est celle de l’unification, au cours de cette phase, la communauté de pratique est officiellement créée à l'aide d’évènements fondateurs de lancement. La coordination est essentielle pour réaliser cette phase. Le coordonnateur a pour rôle de regrouper ces membres et d’unifier leur appartenance. Il doit s’intéresser à ce qui se passe en dehors comme en dedans de la communauté afin de déterminer les objets et l’intérêt de l’organisation. Cette deuxième phase permet de donner naissance à la communauté de pratique. Aussi, elle permet de lancer ses espaces et ces évènements et de bâtir des relations entre les participants et de déterminer les idées et les pratiques qui vont être au centre des échanges. Finalement, d’engager les gestionnaires dans la démarche.

La troisième phase est celle de maturité, son principal défi consiste à passer d’une période où elle définit ces valeurs et objectifs à une période de clarification de ses orientations, ses rôles et ces frontières, les limites son champ d’action. À l’étape de la maturité, la communauté doit identifier son rôle au sein de son organisation et la relation qu’elle souhaite entretenir avec les autres domaines. Pendant cette phase, la communauté de pratique est bien organisée, elle est capable de mesurer et de gérer sa création de valeurs. Elle se donne les moyens nécessaires afin de gérer son processus de construction de connaissances, elle collecte ses informations, elle les documente, elle les diffuse aux autres membres.

La quatrième phase est celle du momentum, cette phase est une période où l’on doit être en mesure de gérer les tensions qui peuvent apparaitre au sein de la communauté de pratique. Tout au long de cette phase, il est important de préserver la pertinence du sujet d’intérêt commun. Également, dans cette phase on veille à son ressourcement et l'on recrute de nouveaux membres. En somme, la communauté de pratique à cette étape doit être capable de maintenir sa vitalité et de développer une nouvelle forme de leadership.

La cinquième phase est celle de la transformation, durant cette phase, diverses choses peuvent se produire. Si la communauté a été efficace, les problèmes sont maintenant résolus et la pratique s’est précisée. Si à l’inverse, la communauté a été moins efficace, les tensions générées par l’identité de la communauté et son ouverture aux nouvelles idées et aux nouvelles personnes ne seront jamais résolues. Il y a alors un risque de perte d’énergie ou un grand risque que les membres développent d’autres champs d’intérêt. Cette étape est très importante au développement des communautés de pratique. En résumé, nous pouvons dire que le cycle de vie d’une communauté de pratique l’amène à se définir, à s’organiser et à produire.

- Le design (structure d’organisation et d’interaction) de Desjardins

Dans le cas de Desjardins, l’entreprise est une communauté informelle. Ce type de communauté possède des structures minimales est faiblement organisées. Le premier design de la communauté de pratique a été réalisé par l’équipe d’animation et a d’abord été présenté au noyau d’experts et finalement à l’ensemble des membres. Ses espaces de collaboration ont été choisis, car ils sont plus familiers aux membres. Ces sous-groupes ont comme objectifs de permettre une plus grande collaboration des membres exclus volontairement par manque d’intérêt pour

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