Pharma First International : Les tribulations d’un expatrié américain en Europe

École des Hautes Études Commerciales de Montréal

Programmes de certificat

Management  30-400-92

Pharma First International : Les tribulations d’un expatrié américain en Europe

Analyse de cas écrite en équipe

Présenté à : Fabian Moreno

Par :

Ibrahim WAHAB : 11183635

Ghyslain LOCAS : 11183571

Louis-Philippe ALAIN : 11181489

Philippe SPERANO : 11159305

Date : 2013-11-30

Table des matières

I. Sommaire exécutif        X

II. État des lieux        X

III. Description de la problématique du cas        X

IV. Description de la solution        X

V. Plan d’action        X

VI. Conclusion et apprentissages        X

Bibliographie        X

Annexes        X

1. Sommaire exécutif

Le rapport qui suit nous présente l’analyse d’un cas de type : à problème. Ce cas nous permet de bien saisir et comprendre l’importance des notions managériales requises dans l’implantation d’un nouveau tétraèdre stratégique d’entreprise ainsi que de l’importance d’adaptabilité requis sur l’environnement interne entourant les activités de gestion en dépit des valeurs propres aux cultures des employés. Cette analyse nous provient du cas Pharma First International.

Nous appuierons nos théories entre autres par l’approche Fayolienne concernant l’application des éléments administratives comme composantes clés du travail des dirigeants relatif à ce processus ainsi que de faire valoir la pertinence des travaux d’Elton Mayo d’après sa vision sur l’école des relations humaines et de Abraham Maslow sur l’importance de gérer le changement et les rapports entre la gestion et le leadership.

Pour arriver à saisir les paramètres que peuvent-nous permettre de bien identifier les raisons pour lesquelles l’entreprise n’est pas parvenue jusqu'à présent de réaliser ses objectifs, nous utiliserons la méthode 3 x 3. Cette méthode nous permettra de cibler les problèmes pour en ressortir avec des solutions basés sur les faits présentés.

1. États des lieux

Présente depuis plus de 50 ans aux États-Unis et maintenant implanté en Europe, la société Pharma First International est une pionnière en recherche et de développement de traitements pharmaceutiques novateurs.

Son objectif est d’être le chef de fil mondiale en matière pharmacologique en transformant les données génétiques humaines (molécules) en tableau de bord, lui permettant de faire de significatives avancées médicales.

Pour poursuivre sa lancée et de continuer à croitre économiquement, elle s’est fixé deux  objectifs; stratégiquement elle doit conquéreur le marché Russe afin d’augmenter sa croissance durable qui génère des profits et se doit d’implanter une nouvelle infrastructure organisationnelle de ses filiales européens sous forme de mise en réseau pour lui permettre d’améliorer sa profitabilité tout en fournissant ses pratiques et perspectives de développement.

2.1 Mission/Vision

À tout les jours, ses quelques 5 200 employés sont dirigés par l’excellence dans un but

commun d’aider et d’avoir un impact aussi important que possible sur la vie des gens

ayant des besoins spécifiques ou des maladies graves à vaincre.


Dédiée aux  hauts niveaux d’excellence et dans l’intégrité d’atteindre la réussite dans les

meilleurs intérêts des patients, la mission première de son équipe étant de contribuer

activement dans la recherche, au développement et à la mise en marché de

médicaments novateurs visant à répondre aux besoins des professionnels de la santé

et des patients à travers le monde. 


Pharma First International est non seulement une entreprise d’envergure Américain se

distinguent par la diversité de ses produits et sa capacité de s’adapter rapidement aux

besoins des marchés mais croit sans aucune doute, qu’elle à les moyens de devenir sur

le plan international, la référence numéro un en matière de recherche et de

développement. 






2.2 Description de l’environnement externe (PESTEL, opportunités et menaces)

Opportunités :
1- Croissance économique et géographique / potentiel d’expansion
2- Demande de produits évolutifs / cycle de vie des produits et vitesse d’obsolescence des innovations


Menaces :
1- Concurrence du secteur

2.3 Description de l’environnement interne (forces et faiblesses)

Forces :
1-Entreprise bien établi aux États-Unis
2-Découvertes R&D
3-Rentabilité et autonomie des filiales Européens
4-Vision global des objectifs / stratégies de croissance identifiés

Faiblesses :
1-Manque de planification stratégique et opérationnelle concernant l’implantation Européen (Jason /Mike)
2-L’infrastructure de l’organisation du travail est défaillante (Jason / Mike)
3-La qualité de direction et les normes de contrôle pour le projet de mise en réseau sont absent (Jason)
3-Style de gestion non adapté au contexte social par le chargé de projet (Mike)

1. Philosophie de gestion (valeurs)

La philosophie de gestion de l’entreprise  est d’abord et avant un tout un style participatif. L’entreprise fait confiance à ses employés, ils assument leurs responsabilités, sentent que la direction leur fait confiance et font le maximum pour atteindre leur but. Cette gestion reflète en tout point la théorie Y de Douglas McGregor. Il faut se questionner quant à savoir si ce même style de gestion peut avoir des effets positifs sur la pérennité de l’entreprise à long terme. Il y a tout les ingrédients afin d’intégrer un peu de la Théorie X de McGregor pour que les employés soient contrôlés afin qu’ils puissent mieux travailler. Sans cette théorie, il risque d’avoir incohérence dans les rôles et responsabilités et chacun procédera comme bon lui semble sans direction réelle. Aussi deux principes du Taylorisme nous guident sur les choix de l’entreprise. Le premier, les dirigeants choisissent d’une façon scientifique leurs ouvriers, est-ce que ce même principe a été tenu en compte lors de la promotion de Mike Harrison pour la mise en réseau des filiales européennes. Le deuxième, les dirigeants collaborent avec leurs employés de façon à avoir la certitude que le travail est accompli, il y a lieu de s’interroger puisqu’il ne semble pas avoir de communication, ni de contrôle sur la mise en réseau des filiales ainsi que la communication au président que l’acquisition du marché russe est en train de s’établir.