Les modalités de développement - la croissance

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(B cède une partie de son actif à A, les deux entités existent toujours) ;

• Les prises de participation (A achète une partie du capital de B).

Les modalités financières sont :

• Le ramassage boursier qui consiste à racheter des actions de la société convoitée petit à petit en bourse avec l’obligation de dévoiler son intention à partir d’un certain seuil ;

• Le rachat d’un bloc de contrôle auprès de certains actionnaires ;

• L’OPA consiste à offrir aux actionnaires une proposition d’achat à un cours supérieur à la bourse pendant une période limitée ;

• L’OPE consiste à échanger les titres de la cible avec les titres de la société offreuse.

III – croissance conjointe ou partagée

A. Définition

La croissance conjointe désigne la situation dans laquelle deux organisations ou plus partagent des ressources ou des activités afin de poursuivre une stratégie commune.

Parmi les différents types de collaboration, on distingue :

• L’alliance est une collaboration entre des organisations concurrentes ;

• Le partenariat est une collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes.

B. Les formes d’alliances

Il existe trois types d’alliances :

• Les alliances complémentaires : elles associent des entreprises dont les compétences et les contributions sont de natures différentes pour cela il faut que le produit amené par un allié ne soit pas en concurrence frontal de ceux du partenaire qui le commercialise. Les entreprises concernées ont donc des produits différenciés ;

• Les alliances de co-intégration ou intégration conjointe : elles unissent des firmes qui apportent des compétences de nature similaire et s’associent pour réaliser des économies d’échelle sur une ressource, un composant ou un stade du processus de production. Elles se font concurrence sur le marché ;

• Les alliances de pseudo-concentration ou pseudo-intégration : elles associent des entreprises qui développent, produisent et commercialisent un produit commun. Contrairement aux alliances complémentaires, les compétences et contributions des entreprises sont de nature similaire. L’objectif recherché est souvent un objectif de taille critique. C’est un seul et même produit commun à tous les alliés qui est mis sur le marché. De telles alliances permettent de partager les dépenses et les investissements tous en élargissant les marchés grâce à l’addition des marchés domestiques de chaque partenaire.

C. Les formes de partenariat

On retrouve :

• Les partenariats d’impartition avec des relations clients/fournisseurs ou donneurs d’ordre/sous-traitant. Cela permet au fournisseur de s’assurer un débouché et au client d’obtenir une offre adaptée à ses besoins ;

• Les partenariats symbiotiques qui sont des collaborations entre des organisations qui ne sont pas concurrentes mais n’entretiennent aucune relation de client/fournisseur.

D. Avantages et inconvénients

Les avantages sont :

• Diminution des coûts de transaction ;

• Diminution des risques ;

• Profiter des compétences des partenaires ;

• Profiter des effets d’échelle et de la taille critique.

Les inconvénients sont :

• Risque d’opportunisme des partenaires ;

• Difficulté pour établir le leadership ;

• Obstacles liés aux cultures des entreprises ou de leur organisation.

IV – Le business model

A. Principes

Quelque soit les choix de développement, l’entreprise met au point une recette stratégique appelé business model ou modèle économique. Ainsi selon les consultants spécialisés une entreprise à intérêt à assurer son développement au sein de son modèle en restant à l’intérieur d’une formule qu’il lui a réussi.

Il doit permettre de répondre à trois questions à travers les activités processus et produits dont l’entreprise à la charge :

• Comment contribuer à une offre compétitive pour les clients ?

• Comment créer plus de valeur quand on en détruit ?

• Quels sont nos FCS et seront-ils aussi ceux de demain ?

B. Les composantes d’un business model

1) Une proposition de valeur

Il s’agit pour l’entreprise de comprendre comment elle génère des revenus et crée de la valeur à travers ce qu’elle propose à ses clients en termes de produits ou service. Il faudra alors combiner au mieux les ressources et compétences de l’entreprise à travers une ou plusieurs offres au client qu’elle aura choisi de privilégier.

2) L’architecture de valeur

La proposition de valeur est déclinée à travers une chaine de valeur propre à l’entreprise qu’il lui permet de se différencier ou d’être compétitive.

3) Une génération de revenus

Elle correspond à la manière dont l’entreprise combine ses revenus et ses charges afin de réaliser des profits. Ainsi, un business model permet d’envisager des sources de revenus alternatives à celles de la vente du produit principal.

V – Conclusion : les tendances de la stratégie

Les tendances de la stratégie sont :

• Clarifier son métier et sa lisibilité ;

• Externaliser et se concentrer sur quelques compétences clés (cœur de compétences) ;

• Travailler en réseau en multipliant les alliances et les partenariats et réserver la croissance interne au cœur de compétences ;

• Bouleverser les règles établies