Le management peut-il tenir compte de l’intérêt de tous les acteurs de l’organisation ?

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- mise en place de relation de confiance avec les subordonnés que le dirigeant consulte avant de prendre une décision car il reconnaît leurs compétences techniques, recherche l’adhésion des salariés aux objectifs de l’organisation, communication descendante et ascendante, travail d’équipes encouragé mais la délégation du pouvoir de décision reste limité, les décisions sont encore centralisées (supervision directe/ début d’ajustement mutuel).

 Style de management plus performant mais encore insuffisant.

↳ Le management participatif :

- basé sur le travail en équipe (management par projet), relations de confiance entre la direction et les salariés (dimension humaine fondamentale), communication descendante et ascendante, management peu directif (ajustement mutuel, standardisation par les résultats), encourage l’initiative et la prise de responsabilités.

 Style de management le plus efficace car il donne aux salariés l’envie de s’impliquer dans leur travail : augmentation de la productivité du travail = augmentation de l’efficience organisationnelle.

Le style de direction est fonction de la personnalité du dirigeant et du comportement qu’il adopte mais aussi du contexte à un instant précis (situation de crise, modification de l’environnement).

III – Les décisions dans la direction de l’organisation

A/ Le processus décisionnel

↳ Décider consiste soit à exercer soit à déléguer un pouvoir de décision (la responsabilité du dirigeant reste engagée). Décider c’est renoncer (coût d’opportunité).

↳ Modèle IMC (H. Simon) : processus décisionnel en 3 étapes :

- Etape 1 : Intelligence : prise de conscience de la part des dirigeants qu’il existe un problème à résoudre ou un besoin à satisfaire.

- Etape 2 : Modélisation : recensement des différentes solutions possibles pour résoudre le problème ou satisfaire le besoin en analysant pour chaque solutions ses avantages et ses inconvénients en tenant compte des forces et faiblesses de l’organisation et des menaces ou opportunités de l’environnement.

- Etape 3 : Choice : choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes internes et externes à l’organisation.

Remarque : les étapes qui suivent sont la mise en œuvre de la solution retenue (allocation des différentes ressources et planification des tâches, date butoire de fin du projet) et le contrôle des résultats obtenus avec éventuellement mise en place de mesures correctrices.

Concept de la rationalité limitée : le décideur va opter pour la solution qui n’est pas forcément la solution optimale mais qui est celle qui, à ses yeux, lui paraît être la solution la plus satisfaisante. Ceci est dû au fait que des critères subjectifs peuvent intervenir dans le choix du dirigeant (expérience antérieure, goût plus ou moins prononcé pour le risque, influence plus ou forte des collaborateurs, manque d’informations et de vision à long terme…).

B/ Les niveaux de décisions

↳ décisions stratégiques: prises par la direction générale, décisions uniques et rares (très peu répétitives), complexes, non prévisibles (opportunités à saisir dans l’environnement), produisent leurs effets sur le long terme, irréversibles ou difficilement réversibles, conditionnent la survie de l’organisation, mobilisent d’importantes ressources, nécessitent la plupart du temps une modification de la structure organisationnelle (ex. : lancement d’un nouveau produit sur le marché).

↳ Décisions tactiques : prises par l’encadrement intermédiaire, décisions assez peu fréquentes, peu répétitives, produisent leurs effets à moyen terme, sont destinées à mettre en œuvre les décisions stratégiques (ex. : campagne de promotion pour faire connaître le nouveau produit).

↳ Décisions opérationnelles : prises par le personnel d’exécution, décisions très fréquentes, très répétitives, très prévisibles, produisent des effets de façon très limitée sur le court terme, sont destinées à mettre en œuvre les décisions tactiques (ex. : commande de fourniture pour réaliser des affiches concernant la campagne de promotion).

IV - Les rôles et les intérêts des acteurs de l’organisation

A/ Les rôles des acteurs internes et externes

↳ Activités des dirigeants :

- Finaliser : fixer des objectifs de long terme et définir les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ses objectifs en prenant en compte les ressources de l’entreprise (force ou faiblesse) et les opportunités ou contraintes de l’environnement (définition de la stratégie de l’organisation).

- Animer : fédérer des collaborateurs autour d’un projet commun, remporter leur adhésion et donc les inciter à s’impliquer dans la réalisation de ce projet tout en coordonnant les actions individuelles de chacun d’entre eux (mise en place de mécanismes de coordination, communication, reporting…).

- Contrôler : vérifier les résultats obtenus afin de contrôler leur conformité avec les prévisions et prévoir des stratégies émergentes et des mesures correctrices le cas échéant.

- Représenter l’organisation : en interne vis-à-vis des salariés, des représentants du personnel (DS, DP, CE), et des actionnaires (communication interne) et en externe (vis-à-vis des différentes parties prenantes : fournisseurs, associations, Etat…).

B/ Les intérêts de l’ensemble des acteurs internes interdépendants

↳ Les intérêts convergents  réalisation des bénéfices car ils assurent la croissance et la pérennité de l’organisation:

- Les dirigeants : augmentation de la part des bénéfices réservée à l’autofinancement des investissements pour favoriser le développement l’entreprise et peu de risque d’être limogé.

- Les salariés : possibilité d’augmentation de salaire et meilleure chance de conserver leur emploi.

- Les représentants du personnel : bien qu’ils défendent les intérêts des salariés face aux dirigeants, il est dans leur intérêt d’instaurer un dialogue social avec la direction