Jeux d'entreprise

...

Taux de profitabilité : Résultat net / CA = 4765 / 1189550 = 0,4 %

Notre taux de profitabilité sur cette période est trop faible car il devrait être aux environs des 10% pour une PME. Malheureusement nous en sommes très loin sur l’année 2017, mais pour une première année d’activité avoir un taux de profitabilité positif est encourageant pour l’avenir.

Pour cette première année nous avons demandé deux études : celle de la concurrence et celle de marché des produits. Nous avons grâce à elles calculé les prix auxquels nos concurrents commercialisaient leur production dans notre univers. Le constat fut le suivant : nos prix étaient plus bas que ceux des concurrents pour chaque produit, mais nos concurrents captaient davantage de parts de marché. Nous avions donc surestimé l’élasticité de la demande, et nous pouvions désormais nous permettre de monter les prix afin de s’aligner sur ceux de nos concurrents, et ainsi améliorer notre marge tout en restant compétitif.

---------------------------------------------------------------

Rapport de l’année 2018

Alarmes : Arrêter la production, écouler les stocks tout en augmentant le prix de vente.

Nous avons décidé d’écouler nos stocks d’alarmes et d’en stopper la production car c’était le produit le moins rentable pour nous sur l’année 2017. Nous avons cependant décidé d’augmenter le prix de notre stock restant car grâce aux études de la concurrence et de produit de l’année précédente, nous avons pu constater que notre entreprise commercialisait ses alarmes à des prix biens inférieurs à ceux de concurrents. Nous nous sommes donc alignés sur ceux de notre concurrent majeur, l’entreprise Jean SuiSur.

Interphones : Produire la même quantité qu’en 2017 tout en augmentant le prix de vente

En plus de notre stock restant d’interphones de la période 2017 de 1237 unités, nous avons décidé d’en produire 3000 de plus. En effet nous en avions vendu 4523 unités en 2017 et en ajoutant 3000 unités à notre stock initial, nous étions très proches de la demande qui nous était adressée l’année précédence et nous étions selon nos estimations dans la capacité de vendre l’ensemble de nos stocks. Encore une fois, nous avons décidé d’augmenter le prix du produit de 170 à 180 car grâce aux études ; nous avons pu constater que malgré l’augmentation de nos prix nos produits restaient les moins cher du marché, et que nous pouvions ainsi améliorer notre marge.

Centrales d’alarmes: démarrage de la production grâce à la licence achetée en 2017.

Grâce à la licence achetée en 2017nous avons démarré notre production en 2018 avec une qualité moyenne de 100 pour un prix assez bas de 310€, afin de capter le maximum de demande. En effet nous avions deviné que nos concurrents auraient investi dans la même licence que notre entreprise, et notre stratégie était la compétitivité-prix.

Nous avons décidé d’attribuer le reste de notre capacité de production (c’est-à-dire après les 3000 interphones) aux centrales d’alarmes car c’est une innovation sur le marché, et nous pouvions espérer en vendre un nombre important et du même temps réaliser une forte marge commerciale. Nos capacités restantes nous permettaient de produire 4125 unités de centrales d’alarme.

Nous avons pour la commercialisation de ce produit recruté un vendeur, sachant que sur ce marché les produits sont vendus directement aux particuliers et qu’ils sont sensibles à la force de communication.

Notre stratégie de production se résume donc par les graphiques ci-dessous :

[pic 1]

Concurrence :stratégie pour prendre de l’avance sur le marché

Nous avions anticipé que nos concurrents allaient adopter la même stratégie de production que la nôtre en investissant dans la même licence, ce qui induisait une assez forte probabilité d’embouteillage sur le marché. Nous avons donc pris un gros risque, et décidé d’investir dans la licence des combinés, dans le but de se placer en tant que monopoleur sur ce marché à la période suivante, et de dégager un résultat plus important que nos concurrents à l’avenir.

En effet, il était fort peu probable que nos concurrents déjà endettés aggravent leur situations financière en contractant un nouvel emprunt. Cette licence avait une valeur de 400 000€, nous n’avons pas fait appel aux banquiers pour un emprunt, mais décidé d’utiliser le découvert de l’entreprise. En effet, ayant déjà contracté un emprunt sur 5 ans l’année précédente, notre demande avait de grandes chances d’être refusée. Par le calcul nous sommes arrivés à la conclusion que le coût total du découvert, au taux de 10% pendant un an allait être moins douloureux à notre entreprise que celui d’un nouvel emprunt. Cette décision est mûrement réfléchie, et se base sur de nombreux calculs et analyses.

Notre trésorerie négative et notre CAF n’était pas à la hauteur pour le financement de cet investissement. Mais nous avons constaté qu’avec notre CAF disponible, la différence positive entre les crédits clients et dettes fournisseurs et en additionnant à la vente de notre production celle des stocks restant de l’exercice précédent, nous étions en mesure de financer en partie cet investissement. Cet investissement était nécessaire pour la survie de l’entreprise, pour lui assurer une croissance future et la placer entant que leader sur le marché.

---------------------------------------------------------------

[pic 2]

Ce graphique montre que notre production réelle de 2018 est plus faible que prévue. Ceci est dû à notre productivité : en effet notre indice de productivité est de 92,6% en 2018, il a donc connu une baisse d’environ 10 points par rapport à l’année précédente. Ceci s’explique par le fait que nous n’avions pas augmenté l’indice salarial qui a fait diminuer l’indice de productivité en plus de la baisse de productivité due à l’usure des machines. Nous avons corrigé cette erreur par la suite en augmentant les salaires d’année en année et ainsi qu’en ajoutant un budget social afin d’améliorer les conditions de travail au sein de l’entreprise et d’augmenter la motivation des employés.