Etude de cas Toyota Peugeot Citroen Automobile

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- Au niveau de la dimension hiérarchique, le pouvoir est moins centralisé et les lignes hiérarchiques sont plus courtes au Japon. Fujio Cho fait partie des nombreux dirigeants japonais qui ont eu à gravir des échelons classiques avant d’occuper des postes à plus grande responsabilité. Ils considèrent souvent que leur principale responsabilité est d’œuvrer pour le bien être de leur salarié. Fujio Cho a parlé de la recherche de consensus dans la nouvelle entreprise et de son admiration envers le PDG et son équipe.

- Au niveau de la dimension individualisme/collectivisme, les japonais valorisent le temps passé en groupe. Les individus aspirent à la reconnaissance du groupe, ce qui facilite la capacité du travail collectif ainsi que l’élaboration de consensus. Au japon, l’idée d’entreprise est fondée sur la notion de communauté ou de village. On comprend dès lors quand Fujio Cho emploi les mots « collaboration » et « coopération ». Par collaboration, il parle de la mise en commun le meilleur de leurs technologies et savoir-faire et par collaboration, de l’approche différente de chaque groupe et de l’esprit d’équipe qui ont permis d’enrichir le projet en commun.

- Au niveau de la dimension masculinité/féminité, la culture japonaise est marquée par les valeurs traditionnelles masculines qui sont la compétition et la domination. Les rôles des hommes et des femmes sont nettement différenciés. Fujio Cho l’a souligné quand il parle de positionner Toyota comme acteur dévoué au sein de la communauté européenne et le vœu d’occuper une place particulière dans l’histoire de l’automobile.

- Et enfin, au niveau du contrôle de l’incertitude, il est le même que celui de la France. Le dirigeant japonais a également précisé le rôle de chaque partenaire dans le processus.

- MESURES MISES EN PLACE POUR LA GESTION DES DIFFÉRENCES CULTURELLES :

Pour gérer leurs différences culturelles, les deux groupes ont mis en place certaines mesures :

- L’organisation de réunions régulières entre les dirigeants impliqués, ayant lieu dans différents pays, notamment la France, le Japon et la République Tchèque, garantira le bon fonctionnement de la nouvelle société ;

- une langue commune a été adoptée afin de faciliter la communication entre salariés ;

- par la politique des RH, une relation de confiance et de respect mutuel entre collaborateurs et entreprise a été instaurée ;

- l’entreprise s’engage à garantir la stabilité et la pérennité de l’emploi de ses collaborateurs, à améliorer les conditions de travail et à récompenser les initiatives qui participent au développement de l’entreprise ;

- le développement d’un esprit d’équipe et d’un climat de solidarité est fortement promu ;

- les salariés sont envoyés en formation dans différents pays afin de pouvoir bénéficier de l’expérience des différents styles, traditions et coutumes des uns et des autres.

- L’EQUILIBRE DES RAPPORTS DE POUVOIR ENTRE LES DEUX PARTENAIRES :

Malgré la répartition égalitaire du capital, les japonais détiennent plus de pouvoir à travers trois facteurs.

- Il y a tout d’abord le nom de la nouvelle entreprise Toyota Peugeot Citroën Automobile. La marque du groupe japonais précède celle du groupe français ;

- Ensuite, le japonais Fujio Cho est le Président de la nouvelle entreprise alors que Jean-Martin Folz en est le Vice-président ;

- Enfin, les valeurs de la nouvelle entreprise sont associées à la culture japonaise.

Ces rapports sont susceptibles, à l’avenir, de renforcer plus le poids de Toyota.

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CONCLUSION

Les points présentés dans ce travail de recherche nous ont montré que les deux groupes Peugeot Citroën PSA et Toyota Motor Corporation ont réussi à surmonter les difficultés liées aux différences culturelles et organisationnelles, notamment dans la mise en place et la gestion de leur nouvelle structure.

Ils ont pu s’enrichir collectivement de leurs cultures respectives (française, japonaise et tchèque), trouver un terrain d’entente pour la conception et la commercialisation des petites voitures et surtout rester compétitifs.