Etude de cas Gouvernance - Carré Blanc

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Annexe 2 : Organigramme structurel 2 Cf. définition Vernimmen

23 CÉqf.udivéafilnenittioanuVcoemrnmimemrcende détail

4 Annexe 4 : interview DAF

5 Contrôle de Gestion - Michel Gervais, 9e edition, 2010, Economica 4



2) ...qui se reflète dans le choix des indicateurs des tableaux de bord

Le directeur administratif et financier de Carré Blanc souligne bien l’importance de trois indicateurs financiers dans l’entreprise qui sont le chiffre d’affaires, la marge et l’évolution du besoin en fonds de roulement. C’est à partir de ces indicateurs que l’entreprise évalue sa performance tout au long de l’année. Le chiffre d’affaires témoigne du volume d’affaire généré par l’activité courante de l’entreprise, celle-ci comprend à la fois l’activité “de gros” et l’activité “retail”3 de Carré Blanc. De plus, il permet à l’entreprise de se situer sur le marché et d’évaluer sa performance par rapport à celle de ses concurrents. La marge permet d’avoir une information sur le profit procuré à Carré Blanc par son activité. L’évolution du besoin en fonds de roulement permet un suivi de la trésorerie de l’entreprise et reflète son aptitude à gérer ses liquidités pour financer son cycle d’exploitation.

Si les critères et indicateurs financiers sont indispensables pour l’analyse de son activité, Carré Blanc entreprend une démarche plus qualitative en sous-traitant la collecte de données non numériques auprès d’une société chargée de visites de clients mystères tous les trimestres. Ces “clients formés” évaluent alors la qualité du service, de l’accueil et présentation de la boutique jusqu’à l’acte ou non d’achat. Ces données permettent de fait à Carré Blanc de prendre connaissance de la perception du client et de mieux répondre à ses besoins et attentes.

3) Un tableau de bord hybride

En théorie, les modèles de tableaux tel que la Balanced Scorecard, le modèle ABM ou OVAR, semblent idéaux à utiliser et permettent d’avoir une vue globale de l’entreprise. Cependant en pratique, leur mise en place et utilisation n’est pas aussi évidente. En effet, pour que le contrôle de gestion aide au pilotage de l’entreprise, il faut que celui-ci reflète de manière sincère l’activité propre de l’entreprise et les objectifs de celle-ci. Les entreprises ont donc souvent tendance à créer leur propre système de tableau de bord, pensant qu’il sera plus représentatif de leurs activités et donc plus pertinent pour la prise de décision. Comme nous l’a spécifié le directeur financier de Carré Blanc, ancien directeur financier d’une multinationale, les modèles théoriques sont plus souvent utilisés dans les grands groupes, et beaucoup moins dans les PME françaises4.

3 Équivalent au commerce de détail 4 Annexe 4 : interview DAF

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En effet, une multinationale n’aura pas les mêmes besoins, ni les mêmes ressources à allouer à ses outils de pilotage d’entreprise. L’interlocuteur avec qui nous avons échangé dans l’entreprise a d’ailleurs beaucoup insisté sur le fait que l’information utilisée en contrôle de gestion devrait être pertinente et analysée de manière efficiente. D’une part, Carré Blanc adopte une vision « cash » de son activité et se focalise sur les indicateurs financiers (cités précédemment), ce qui ne nécessite pas de compétence supplémentaire en matière de contrôle de gestion. De plus, il faut préciser que la structure financière sous LBO de Carré Blanc impacte fortement la manière dont elle traite son information et sa taille (entreprise moyenne) ne nécessite pas la création d’un service de Contrôle de Gestion. Selon Guillaume Barriquand, “ les efforts que nous fournissons en contrôle gestion doivent avoir un impact sur notre performance future, sinon, cela veut dire qu’ils ne sont pas nécessaires. ”

Carré Blanc s’inspire de plusieurs modèles de tableaux de bord classiques pour élaborer ses propres outils de pilotage. Parmi ces modèles, nous citons le Balanced Scorecard5 qui permet d’articuler la stratégie de l’entreprise à travers quatre axes -financiers, processus internes, apprentissage organisationnel et clients-. Son objectif est de décliner et être en phase avec la stratégie de l’entreprise. La réflexion se focalise alors sur quatre axes de performance reliés entre eux par des liens de causalité qui mettent en évidence les facteurs de performance. C’est ainsi que le tableau de bord de l’entreprise emprunte au Balanced Scorecard les axes financier et client qui semblent les plus pertinents quant à l’analyse de son activité. En effet, devant rendre des comptes aux actionnaires majoritaires, Carré Blanc se doit d’analyser fréquemment ses données financières. Les indicateurs financiers que l’entreprise privilégie sont le chiffre d’affaires, la marge et la trésorerie. En plus de l’aspect financier, Carré Blanc tient également à évaluer sa performance à travers un indicateur fondamental qui concerne l’aspect « clients » de l’entreprise. Cet outil permet à l’entreprise de prendre connaissance de l’expérience d’achat par les consommateurs en boutique, et donc de mesurer la performance de leurs succursales et franchises. Toutefois, la PME n’élabore pas la traditionnelle carte stratégique avec des liens de cause à effet car selon le directeur financier, il est difficile de comprendre si les variations du chiffre d’affaires sont effectivement corrélées à l’aspect qualitatif de l’expérience client.

La taille moyenne de Carré Blanc (23 employés au siège) facilite et encourage les échanges entre services. Cet aspect interactif et le fait d’impliquer chaque service dans la détermination des variables d’action se rapproche de la méthode OVAR. Il s’agit alors d’un processus de

5 Contrôle de Gestion - Michel Gervais, 9e edition, 2010, Economica 6



management visant à relier la stratégie aux plans opérationnels concrets conduits par les responsables de l’entreprise. C’est une méthode de tableau de bord où le dialogue inter- hiérarchique dans l’organisation est encouragé et suscite de cette manière, une communication constructive. A titre d’exemple, les variables d’actions qui ont été