Analyse de Lassonde

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Question 1C

Après analyse des activités de Lassonde, nous concluons que la stratégie directrice de l’entreprise repose principalement entre deux approches, soit : la segmentation et la différenciation.

Bien que cette approche soit risquée par sa complexité (tant en gestion, qu’en expertise, qu’en connaissance du marché), Lassonde à su se construire une base solide à partir de ses subdivisions. Comme nous avons démontré dans le schéma de leur stratégie global, Lassonde produit trois catégories de produits distincts (Jus/spécialités/vins), pour deux types de clientèles (détail/privé) et ce à travers deux régions géographiques[5] (Canada/États-Unis). Par ce biais, ils ont su engranger des économies d’envergure importantes en partageant leur réseau de distribution, leur expertise, leurs installations tout en augmentant leur pouvoir de négociation dans la foulée (plus grand volume de production = plus d’achats auprès des fournisseurs et un plus grand de volume de ventes → plus grand poids par rapport aux fournisseurs et distributeurs). De plus, considérant la qualité de leurs produits et du bagage de l’entreprise, Lassonde a su se forger une réputation solide auprès des clients au fil des ans. En considérant ces éléments, pourquoi se focaliser sur la segmentation et la différenciation? La réponse est simple : l’espace tablette.

En considérant le fait que 85% de leurs revenues proviennent de la vente au détail et que leurs produits sont vendu à travers des détaillants, supermarchés et d’autres commerces connexes, l’espace tablette est très certainement un élément clé pour eux. En sachant que les commerçants qui vendent leurs produits accordent leurs espaces tablettes selon l’attrait des produits (s’ils sont vendeur ou non) et la capacité (rapidité, proximité) du fournisseur à fournir à la demande. Lassonde a tout à gagner en divisant son offre malgré l’effet de cannibalisation croisée (coûts liés à avoir plusieurs marques distinctes, publicité lié aux divisions en divisant son offre, vol de certains clients à d’autres produits leur appartenant, …). En implantant une grande variété de produit dans le même type de produit (comme Fruité, Mont-Rouge, Oasis, …), Lassonde est en mesure de s’approprié plus d’espace tablette, augmentant ainsi sa visibilité et son volume de vente. C’est dans une telle optique que les forces de Lassonde, présenté si-haut, ajoutent tant de poids à cette stratégie. De plus, en distinguant le produit de la marque global Lassonde , le consommateur semble avoir plusieurs choix, tandis que 80 % du stock provient de la même compagnie.

Il faut également tenir en compte que les marchés où Lassonde opèrent (jus/spécialités/vins) sont soit en fin du cycle de croissance ou en phase de saturation. En tenant compte du fait qu’il est fort peu probable d’acquérir des nouveaux clients, il est tout à leur avantage de diviser son offre afin de répondre à des attentes spécifiques de ses clients. L’alimentation globalement est un bon exemple de marché en maturation/ saturation.

Toutefois, cette stratégie a ses limites. Malgré les forces tangibles et intangibles de Lassonde, il leur est impossible de subdiviser leurs produits pour desservir tout les segments de clients possible (en sachant que certain d’entre eux sont mutuellement exclusif ou que certaines niches ne seraient pas assez rentable pour eux). De plus, en ricochet, ils ne peuvent pas monopoliser la totalité de l’espace tablette pour une catégorie de produit donné car tout commerçant qui se respect se doit de répondre de façon adéquate aux attentes de sa clientèle (Lassonde ne peut pas répondre à lui seul à cela). C’est là que la segmentation de leur offre entre en jeu.

En développant d’autres gammes de produit (spécialités/vins), Lassonde a réussi à passé outre leurs limitations de ventes liées à sa gamme de produit originel (les jus). Bien que ces deux gammes de produits aient un tout autre type de production et d’emballage, Lassonde ne partait pas les mains vides. Au fil des années, Lassonde à bâtie une solide connaissance des habitudes d’achat de sa clientèle (qui est en soit la même pour les deux autres gammes de produit), ses produits utilisent les mêmes canaux de distribution (ou presque) et le principe de vente reste le même. En somme, ils utilisent les économies d’envergure mentionnés au début de notre analyse. En s’implantant dans ces nouvelles gammes de produit, Lassonde peut de nouveau utiliser ses atouts pour s’enraciner puis élargir son offre en conséquent. Ce qui explique pourquoi Lassonde détient près d’une trentaine de marque dans ces trois catégories de produits à ce jour. Canton, fais ici un bonne figure d’exemple, dans le segment bouillon pour fondue, canton se différencie des autres produits en ayant une implantation québécoise de longue date. Cette entreprise qui se lance dans le bouillon en 1983 ( marché ici en croissance) , segmente sont offre seulement a partir de 1999 en lançant des nouveau produit type désert mais appliquant le logo canton. Pourtant la différenciation dans ce secteur c’est rapidement débuté dès 1987 de nouveau bouillon et conserve de la gamme prenait jour[6]. Cette exemple représente bien la segmentation que lassonde emplois.

[pic 8]

**Bibliographie

J’ai utilisé le rapport de gestion 2012 de Lassonde, leur site web et l’étude de 200quelques pages que tu avais mis en lien. Je n’ai pas trouvé grand-chose qui valait la peine d’être conservé comme information en dehors de cela.

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