Adm1012 travail noté 2

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dans le soutien qu’elle doit fournir à ses cadres.

«Enjeu 1 : Légitimer le changement

Établir un dialogue soutenu avec les cadres, aider ceux-ci à composer avec les déséquilibres et protéger leur intégrité.

Enjeu 2 : Réaliser le changement

Favoriser la visualisation du changement, amener les cadres à adopter un mode de gestion de projet, utiliser la mise en œuvre de changement pour développer de nouvelles capacités.

Enjeu 3 : Favoriser l’appropriation du changement

Amener les cadres à exercer du leadership, accompagner leurs équipes dans la modification de leurs comportements et habitudes, considérer le changement dans la perspective d’une amélioration continue.» (Management du changement, p.66)

5. La formation et le développement des compétences

Le développement des compétences est devenu un concept important de l’évolution des ressources humaines dans l’entreprise depuis quelques années.

La formation est un des leviers majeurs de la conduite du changement car il est nécessaire de donner aux personnes qui vivent les changements des enseignements qui leur permettront de mieux appréhender et mettre en œuvre ceux-ci.

Il est important de bien déterminer les bonnes formations ainsi que d’organiser leur réalisation selon un plan qui soit coordonné avec les besoins du projet. La première étape consiste à définir les besoins de formation. Qui devons- nous former et pourquoi ou dans quel but? Pour y répondre il est plus facile de bâtir un tableau qui nous donne toutes les populations concernées par le projet, l’importance de leur participation et le nombre de personnes impliquées.

La deuxième étape consiste en la conception du plan de formation. Après avoir identifié les thèmes de formations et leurs bénéficiaires, il faut s’interroger sur les modalités de réalisation de ces formations en produisant le plan de formation sous forme d’un macroplanning intégrant les temps de conception des support de formation et un planning du déroulement de celle-ci en tenant compte bien sûr, des contraintes logistiques. De plus il est important de s’interroger sur le type de formation qui correspond le mieux au changement que vit l’organisation, le nombre de jours de formation par employés et le coût relié pour une journée de formation par employés. Pour bien réussir un plan de formation, celui-ci doit obligatoirement contenir les éléments suivants : les objectifs pédagogiques, les besoins de formation par cible, la liste des bénéficiaires, une liste du contenu de la formation, la durée de la formation et le budget alloué pour la formation.

La dernière étape est celle du déploiement et du pilotage de la formation. Pour servir au mieux les intérêts du projet, la formation nécessite la mise en œuvre d’outils de pilotage qui permettront de s’assurer de la réalisation des actions de formations et de leur qualité.

6. Le transfert de connaissances

Loin d’être une mode passagère, « la gestion des connaissances semble devoir devenir une démarche d’importance stratégique pour les organisations. Dans une économie où la compétition de plus en plus sur les savoir et la créativité, gérer les connaissances n’est plus un luxe, mais une nécessité.» (Beck 1992)

«La gestion des connaissances est l’ensemble des pratiques et des théories qu’il y a lieu de déployer dans une organisation pour exploiter et développer les savoirs et les savoir-faire de son personnel.» (Scarbrough et al. 1998)

Le gestionnaire doit chercher à enraciner les pratiques et les valeurs des participants et parallèlement favoriser leur dépassement. Le gestionnaire doit alors s’interroger sur la manière de conduire et réussir un tel management des connaissances?

Pour répondre à cette question, la littérature fournit plusieurs éclairages et voies d’analyse. En voici deux :

«L’approche techniciste. Celle-ci considère que ce sont les outils et les méthodes informatiques qui permettent le développement des connaissances. Cette approche est représentée par trois écoles : l’école des systèmes, l’école de la cartographie et l’école de l’ingénierie de la connaissance.

L’approche organisationnelle. «Pour les tenants de cette approche, l’exploitation et le développement des savoirs et des pratiques seraient dépendants de mode de structuration mis en place, de la culture ambiante et des politiques de gestion des ressources humaines.» (Hedlund, 1994)

Selon cette approche, les connaissances seraient davantage le produit des échanges et des relations entre les acteurs que le produit des technologies de l’information et de la communication. (TIC).» (Management du changement, p. 466)

7. La résistance

À cette étape, il importe de se questionner sur ce qu’est la résistance au changement, quelles en sont les conséquences et comment y faire face.

Qui dit changement, dit résistance au changement!!

La résistance au changement est un incontournable dans l’étude des réactions humaines au changement.

En contexte organisationnel, la résistance est synonyme de blocage, de frein, d’obstacle, obstruction et opposition au changement. Elle est aussi une attitude négative des employés face au changement. Les effets de la résistance sont multiples et peuvent être dévastatrice pour une organisation. Au moment où un changement est imposé, plusieurs réactions émotives peuvent affecter le moral des employés et provoquer une sorte de paralysie. La résistance peut également provoquer le retour en arrière et l’arrêt momentané ou permanent du projet de changement. Alors comment faire face à cette résistance? Plusieurs stratégies consistent à expliquer les raisons du changement et à faire participer d’avantage les employés à la mise en œuvre du changement. Mis à part la participation des employés, il existe plusieurs actions de gestions traditionnelles telles que la communication, être en mesure de bien comprendre la résistance des employés, écouter, expliquer le besoin de changer, motiver les employés, obtenir leur engagement et demeurer calme.

8. Carte de connaissances