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En même temps, le développement de tactiques d'affaires dans une société représente un guide auprès du personnel RH face aux tâches et processus opérationnels. Il s'aligne avec les objectifs et donne l'occasion d'évaluer les processus au sein de l'entreprise. Il permet aussi de détecter s'il y a des problèmes et continuer vers une amélioration de la performance et de voir les impacts positifs dans l'entreprise par une satisfaction des clients et des employés. De plus, nous serons en mesure d’observer un impact sur les compétences et la motivation des employés, ainsi que sur la performance et le succès de la compagnie (St-Onge, 2013).

En ce qui concerne la possibilité d’avancement, les programmes d’aide aux employés, le développement des compétences chez les employeurs, les systèmes de bonifications et les bénéfices sociaux ce sont tous des exemples en lien avec les activités possibles auprès de la GRH.

Finalement, quand nous parlons de développement des tactiques d’affaires et de la perspective de la valeur ajoutée de la GRH, nous constatons qu’il existe une relation réciproque entre les deux au sein de l’entreprise au niveau interne et externe. La tactique d’affaire est très utile pour favoriser un développement des compétences chez les employés de l’entreprise. De plus, ces mêmes employés contribuent aux tactiques d’affaires avec leur qualité de savoir-faire et savoir-être au profit de l’entreprise ce qui permet une consolidation du positionnement sur le marché par rapport à la concurrence.

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QUESTION 4 (5 POINTS)

En vous appuyant sur l’entrevue vidéo Le rôle de partenaire RH crédible, un défi d’influence disponible sur le site Web du cours à la semaine 1 et selon l’explication que donne Mme Codsi, quels liens pouvez-vous établir entre un partenaire d’affaire RH qui est influent et les compétences recherchées chez les professionnels de RH de Ulrich et Johnson? Pour répondre à cette question, commencez par rappeler dans vos mots les propos pertinents de Mme Codsi, ensuite décrivez les compétences d’affaires que vous considérez comme essentielles à maîtriser aujourd’hui pour être un partenaire d’affaires stratégique et établissez les liens voulus entre les éléments et les compétences identifiées.

Initialement, les gestionnaires en ressources humaines ce distingue par deux principes importants selon Mme J. Codsi (2011). Premièrement, il faut que le professionnel réussisse à se bâtir une crédibilité. Dans cette optique, on lui accorde une confiance à cause de leur compétence acquise, en lien avec leur expertise et en leur capacité à écouter ce que les gens ont à dire. Ce qui veut dire qu’on les considère comme des guides. Deuxièmement, ils doivent choisir une approche et un rôle de partenaire RH au sein de l’entreprise. Ils doivent manier le facteur humain et ne pas être effacés dans le réseau des gestionnaires opérationnels et être partenaire capable de guider en tenant compte des préoccupations propres en lien avec les programmes RH de l’entreprise.

Toujours selon Mme J. Codsi (2011), les intervenants sont emprunts de beaucoup d’écoute avec un style participatif et consultatif. Cette approche permet d’inspirer une confiance entre les personnes et ainsi ils démontrent des habilités de leader compétant avec un jugement et cohérence dans les programmes RH. Par souci, il n’impose pas leur programme, mais encourage la coopération et la mobilisation de leurs partenaires à l’égard de leur vision commune des enjeux et solutions.

Selon nous, un bon gestionnaire-leader est un acteur crédible, il est capable de défendre son point de vue en prenant position, il est admiré et respecté. Celui-ci est capable de s’exprimer clairement et il est maîtrise bien les concepts de l’entreprise, il est un bon promoteur des programmes de la gestion des ressources humaines de l’entreprise. Ce dirigeant permet l’expansion des formes opérationnelles de l’entreprise. Il est un allié de force pour établir des buts et des objectifs visés parce qu’il possède une connaissance et une expertise escompté. De plus, il écoute ses partenaires et permet une évolution de façon à contribuer à la réalisation de meilleurs résultats de l’entreprise.

L’acteur crédible fait partie des compétences en matière de relations humaines pour être un bon leader (J. Codsi, 2011; Ulrich, 2008). De plus, ce leader doit offrir son point de vue et prendre position de façon à ce que les autres ait confiance en lui, il doit être vu comme un bon conseiller et un guide. Il doit être capable de participer aux discussions et non seulement y être présent.

Les compétences en matières de systèmes et de processus sont sensiblement les mêmes entre les deux textes étudiés de Ulrich (2008) et J. Codsi (2011). Un exécutant est un leader, il exécute les aspects globaux de la gestion des personnes de l’organisation. Sa responsabilité est d’assurer les besoins élémentaires des employés. Donc, il se doit d’être à l’écoute des employés. Il agit comme allié dans l’entreprise en établissant les buts et objectifs. Son approche de consultant lui permet de participer aux opérations de la gestion en ayant une connaissance du contexte social dans lequel il exécute ses activités. Sa bonne compréhension des espaces de l’entreprise lui permet de réaliser toutes les relations entre les secteurs et contribuer à l’accomplissement de bénéfices par l’entreprise. Il permet un alignement des programmes ressources humaines en fonction du plan établi et faire prospérer l’entreprise par son talent de gestionnaire stratégique.

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RÉFÉRENCES

Codsi, J. (2011). Le rôle de partenaire RH crédible : un défi d'influence. Consultée le 2017-02-01, à http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=454267

Québec, G. d. (2017). Thésaurus de l'activité gouvernementale. Consultée le 2017-02-06, à http://www.thesaurus.gouv.qc.ca/tag/terme.do?id=MDL337

St-Onge, S. (2013). Relever les défis de la gestion des ressources humaines (4e éd. éd.). Montréal: G. Morin.

TECHNOCompétences. (2013). GUIDE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Consultée le, à http://www.technocompetences.qc.ca/sites/default/files/uploads/gestionrh/GuidesetOutils/grh/Guide_GRH_VFR.pdf