Adm 1013

...

Leadership informel

Alors que les membres de gestion ne semblent pas représenter des leaders pour les employés, il semblerait qu’un leader informel s’est développé au sein de l’équipe d’employé. En effet, « le leadership informel, exercé par des gens dont l’ascendant tient à des compétences particulières leur permettant de répondre aux besoins de leurs collègues ou à des traits de caractère bien particuliers qui font en sorte que leurs collègues veulent s’identifier à eux et les imiter » (Schermerhorn, Hunt, Osborn, De Billy, 2010, p. 313). Malencontreusement, l’influence du leader dans ce cas est négative. C’est que, Jacques employé depuis plusieurs années, semble influencer les autres employés en émettant son opinion négative en lien avec le nouveau quota de rendement. De plus, les employés se rallient à Jacques et veulent limiter. La réaction de Steve, un autre employé, suite à la déclaration de Jacques le démontre bien. « De toute façon, je suis content de savoir que vous pensez la même chose que moi. Je me sens beaucoup mieux. Je ne crois pas que les patrons nous embêtent si un vieux pro comme Jacques ne peut même pas en faire huit » (Middlemist, R.D. & Hitt, M.A., 1981, p. 2).

Erreur d’attribution

L’attribution est un « processus par lequel un individu tente de comprendre les causes d’un événement, de départager les responsabilités et d’évaluer les qualités personnelles des gens qui ont joué un rôle » (Schermerhorn, Hunt, Osborn et De Billy, 2010, p. 108). Par le manque de communication et de vérification, Gaston croit que les nouveaux quotas de production ne sont pas réalisable dû à un mauvais gabarit. Mais c’est plutôt les employés qui refusent de se conformer aux nouvelles directives. L’erreur d’attribution du problème aura des conséquences néfastes sur le rendement. Puisque le gestionnaire risque de se concentrer sur la façon de faire un gabarit plus fonctionnelle, alors que ce n’est pas le véritable problème.

Groupe formel

Le groupe en est un formel c’est-à-dire que « l’équipe tout entière contribue au travail, mais la personne qui dirige le groupe répond de ses réalisations et de ses résultats, et assure la liaison, verticalement et horizontalement, avec le reste de l’organisation » (Schermerhorn, Hunt, Osborn et De Billy, 2010, p. 219). Le problème ici c’est que le responsable du groupe, soit Gaston, ne transmet pas toutes les informations utiles au groupe d’employés. Il n’assure pas son travail de liaison convenablement.

Communication

La circulation de l’information

L’information dans une entreprise se doit de circuler de façon ascendante, descendante et horizontale. Dans cette entreprise la circulation de l’information est défaillante. À commencer par la communication descendante. C’est-à-dire que la hiérarchie ne communique pas toutes les informations pertinentes aux employés, ce qui cause des malentendues. Les employés croient que s’ils augmentent leur rendement, la direction couperont des postes « Huit, c’est possible, mais je crois que certains vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait » (Middlemist, R.D., & Hitt, M.A., 1981, p. 2). Alors que c’est plutôt le contraire vu les difficultés financière de l’entreprise. « Ce nouveau contrat est vital. Si on ne peut le remplir, on devra congédier quelques ouvriers » (Middlemist, R.D., & Hitt, M.A., 1981, p. 3). Les malentendus des employés sont causés par le manque de transparence des gestionnaires.

Également, nous remarquons que la communication ascendante est inexistante. Bien que les employés semblent être contrariés et ressentent des inquiétudes face au nouvel objectif de rendement, aucun d’entre eux n’en ont parlé avec le contremaître ou encore le directeur. Aucun membre de gestion ne semble avoir discuté directement avec les employés concernés de la faisabilité des nouveaux objectifs. Pourtant, cela permettrait de tenir au courant la hiérarchie « de ce que font les subordonnés, des problèmes qu’ils éprouvent, des améliorations qu’ils suggèrent; plus généralement, elle leur permet de savoir ce que les subordonnés pensent de leur emploi et de leur organisation » (Schermerhorn, Hunt, Osborn et De Billy, 2010, p. 393). Si l’équipe de gestion était tenu au courant des inquiétudes des employés, ils pourraient agir en conséquence.

La communication horizontale concerne tant qu’à elle la communication entre les différents services de l’entreprise, ainsi que la communication entre l’entreprise et ses clients. Certe une communication existe entre les ingénieurs et les employés de l’entreprise, mais celle-ci est erronée. Les employés mentionnent à l’ingénieur que le gabarit ne fonctionne pas, alors qu’il permettrait d’atteindre les nouveaux objectifs de rendement. « Je l’ai essayé et ça marche très bien. (…) Bien sûr, je suis retourné voir le gars et je lui ai dit que ça ne marchait pas » (Middlemist, R.D., & Hitt, M.A., 1981, p. 2). Si les employés était enclin à communiquer entre eux de façon honnête, ils pourraient être beaucoup plus efficace. « À l’intérieur de l’organisation, les membres doivent être capables de communiquer efficacement d’un service ou d’une division à l’autre, et être disposés à le faire; ils doivent se traiter mutuellement comme des clients internes et être à l’écoute de leurs besoins respectifs » (Schermerhorn, Hunt, Osborn et De Billly, 2010, p. 393-394).

Écoute active

Lors de la rencontre du contremaître avec le directeur, Gaston tente de communiquer son inquiétude. Il mentionne au directeur qu’il doute que les employés puissent remplir le mandat de huit appareils à l’heure. Malgré cela, le directeur va dire à Atlantique Électronique qu’ils respecteront leur engagement. « Je vais avertir Atlantique Électronique qu’on va satisfaire à notre engagement » (Middlemist, R.D., & Hitt, M.A., 1981, p. 3). Le directeur n’est pas du tout à l’écoute de ce que ressent Gaston, soit son inquiétude d’être en mesure de satisfaire leur engagement envers Atlantique Électronique. Il ne rassure pas Gaston et celui-ci n’a probablement pas eu le sentiment d’avoir été écouté, alors que cela lui permettrait sans doute de se sentir mieux. « Il se sentait mieux ensuite parce qu’il a pu s’exprimer et qu’il a le sentiment d’avoir été écouté » (Schermerhorn, Hunt, Osborn et De Billy, 2010, p. 399). Plutôt