Analyse de la situation de l’entreprise

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Référence au cours : séquence 2 – 2A. – A & C

Identification du problème de management et proposition de solutions

Question 5[pic 8]

La structure mise en œuvre par M. Jorlat est-elle toujours en adéquation avec les besoins de son activité et de ses salariés ?

Problème n°1 :

le besoin lié aux différents

types de programmes dans

l’activité

La structure fonctionnelle de M. JORLAT lui vient d’une conception (conviction ?) sociétale de son métier : il faut aider à l’accès à la propriété donc diminuer les coûts donc standardiser pour réaliser des économies d’échelle. Dans cette vision, la structure fonctionnelle est la plus pertinente.

Toutefois, cette approche semble dépassée. Un programme de pavillons et un programme d’immeubles sont désormais trop spécifiques. Cela va être encore plus flagrant avec les locaux industriels, commerciaux et les bureaux d’affaires qui semblent être les prochains DAS d’Imenprop. Un service où un même salarié peut travailler sur des produits aussi différents en appliquant des « recettes » communes pour diminuer les coûts n’est plus pertinent.

Problème n°2 : le besoin d’indépendance, de

responsabilité et de prise de décision des salariés

La standardisation des procédés est une caractéristique majeure de la structure fonctionnelle. Elle a été nécessaire pour reprendre en main la direction de l’entreprise après la crise de leadership et pour contribuer à réduire les coûts de revient.

Toutefois, elle a généré une démotivation de certains salariés dont les compétences avérées étaient négligées au profit d’une exécution sans démarche critique des procédures imposées par la standardisation des procédés. C’est une source de force de propositions perdue et, pire, un risque de turn-over qui se met en place.

Question 6

Proposez une évolution de la structure en place ; identifiez les difficultés qui pourraient en résulter et préconisez des axes d’actions pour minorer le risque de survenance de ces difficultés ou au moins atténuer leur impact.

Évolution de la structure

Difficultés possibles

Traitement de ces difficultés

La transformation de la structure fonctionnelle en structure divisionnelle semble inévitable.

L’entreprise L’Oréal (ressource 2) en est un excellent exemple : à chaque coupe produit / marché (DAS) correspond une division spécifique : les produits pour les coiffeurs professionnels ne se conçoivent ni ne se vendent comme ceux du grand public.

Un même découpage d’une division propre par produit pourrait être préconisé à Imenprop : logements individuels, logements collectifs, logements sociaux, bureaux d’affaire,

locaux commerciaux, locaux industriels.

Crainte par les salariés d’une modification défavorable de sa position dans la nouvelle structure.

Perte de pouvoir ; nouveau supérieur hiérarchique, obligation de se former à de nouvelles tâches… Perte des marges de libertés

informelles construites (Michel

CROZIER)

Faire adhérer en montrant à chacun le gain personnel apporté par le changement.

Créer un processus coopératif dans l’implémentation au quotidien des changements générés.

Référence au cours : séquence 4 – 2A. – 2B1. (freins) et 2B2. (surmonter les freins)

Webographie complementaire

Un article qui présente une biographie et une analyse de la méthodologie de Crozier :

http://www.alternatives-economiques.fr/michel-crozier-ou-l-acteur-dans-le-systeme_fr_art_211_25094.html Les 8 premières pages de ce cours reprennent les éléments de cours sur la structure des entreprises et apportent des compléments. En page 8, vous trouverez un tableau de synthèse proposant une comparaison des structures : http://patrick.monassier.free.fr/cours_entreprise/entreprise/organisation_fonctionnemet_entreprises.pdf