L’approche « relation humaines » ou le management participatif

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Typologie des projets :

- Projet de type 0 : Décisions routinières

- Projet de type de 1 : Bien défini les responsabilités, définir les charges de travail et les objectifs de chacun. Centré sur les taches.

- Projet de type 2 : Besoins d’une stratégie indirecte entré non pas les tâches, mais sur les acteurs qui font ou non les taches –et précisément ceux qui empêchent leur réalisation.

- Projet de type 3 : Attention portées aux aspects matériels comme aux aspects personnels

- Rien ne set d’alourdi d’un projet de type 1 par une stratégie de type 2 ou 3.

- Inversement, il est dangereux de mener un projet de type 3 avec une stratégie de type 1.

Face à de tel changement, « la théorie des organisations » vise à comprendre à expliquer et à agir sur le fonctionnement des organisations.

Elle a ainsi des implications managériales basées sur l’accumulation de connaissance issues de l’observation de la théorisation concrète, passée ou présentes. L’intérêt pour l’homme d’action qu’est le manager réside dans l’aspect prédictif de la théorie des organisations (« telle actions entraînera tels résultats » ou « tel changement envisagé sa suivie ou tel comportement des salarié ») qui l’aidera lors des décisions.

Certains théoriciens du management et des organisations sont conduits à des propositions de nature normative (du type « voilà ce qu’il faut faire ») visant l’action transformatrice en oubliant l’étude et l’analyse préliminaire des organisations.

Or un management sensé d’une organisation ne peut se réduire à l’application de solutions prêtes à l’emploi de formules plus ou moins à la mode, qui permettent à l’organisation les appliquant de bénéficier, certes d’une image moderne, mais ne l’assure en rien d’une amélioration concrète de son fonctionnement.

Tout projet de changement doit d’abord se fonder sur une connaissance précise des mécanismes qui traversent la vie des organisations.

Faire l’impasse sur un travail d’analyse de l’existance d’une organisation revient à se donner toutes les chances d’obtenir des échecs étant donnée la singularité de toute organisation.

De fait, toutes actions sur une organisation se doit de respecter à minima trois étapes suivantes :

- Observation et examen du fonctionnement de l’organisation visée et de ses relations avec son environnement.

- Diagnostic de l’organisation

- Proposition d’améliorations pouvant se traduire en actions visant le changement d’éléments identifié par le diagnostic.

Ce qui précède permet de dégager deux niveaux distincts de compréhension de l’organisation :

- Un niveau descriptif et analytique qui est celui de l’observation et de l’examen de l’organisation : L’objectif est d’apporter une compréhension de l’organisation en se fondant sur une description qui soit la plus fine possible de son fonctionnement.

- Un niveau normatif/prescriptif qui est celui des actions d’améliorations : L’objectif est de prendre appui sur des actions pour transformer l’organisation selon certain buts.

Les deux niveaux ne sont pas contraires mais complémentaires.

- Une volonté de changement au sein d’une entreprise est vaine sans connaissance approfondie de celle-ci ;

- Une accumulation de connaissance en soi n’aboutit à rien soin à faire

Illustration des deux niveaux d’analyse complémentaire en théorie des organisations.

- Faire dans le constat que des phénomènes de rétention d’information sont présents et qu’ils influencent les processus décisionnels est une chose.

- S’interroger sur le management d’une organisation le plus efficace et le plus pertinent tenant en compte des phénomènes de rétention en est une autre.

- Dans le premier cas (niveau analytique à l’action consiste à décrire et à analyser les phénomènes de rétention d’information dans les processus décisionnels

- Dans le second cas (niveau prescriptif/normatif), on est d’emblée engagé dans un questionnement qui est orienté par une seul chose : conduire le changement en s’efforçant de maitriser les risques d’échecs.

Schéma générique de l’analyse d’une organisation :

[pic 2]

- Observation / description :

Toute l’analyse d’une organisation commence par une phase de description systématique de la réalité analysée.

Ce qui permet de réaliser des monographies, des typologies, des classements, etc…, permettant de regrouper certains éléments à première vue disparates et d’aboutir à une appréhension plus fine du réel.

Ce stade de l’analyse abouti à un dégrossissement de la réalité observée, sans faire appel à de véritables schémas explicatifs – lesquels sont pourtant la fon de toute analyse organisationnelle.

- Compréhension

La phase de compréhension est spécifique à l’analyse d’une organisation, et plus généralement des sciences humaines par rapport aux sciences de la nature.

Cette phase consiste essentiellement à donner du sens, à insuffler une signification aux faits observés dans une organisation afin de les rendre intelligibles.

C’est par cette recherche de signification qu’il est possible d’entre-apercevoir les éventuelles relations à établir entre les faits observés ; les acteurs et ls action : la phase de l’explication aura pour finalité d’aboutir à la formation de telles relations.

- Explication

La phase d’explication est orientée par la volonté de statuer sur la validité des relations mises en exergues durant la phase de compréhension.

Le management opérationnel use et abuse bien souvent d’une image de l’organisation comprise comme une armée ou une