Carrière, compétences et mieux-être au travail

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» Ces stades incluent l’exploration( début de carrière), l’établissement et le maintient (milieu de carrière) et le désengagement ( fin de carrière)

Mme Ouimet, Directrice des ventes, bonne réputation, dévouée, créative, attentive, en 2012 à reçu le prix de la meilleure vendeuse des Laurentides par le réseau de femmes d’affaires de la région. À vu ses responsabilités (gestion administrative et gestion quotidienne des représentent des ventes) diminuer en raison de l’arrivée de M. L’égarée. Préfère développer sa propre carrière au lieu d’animer des réunions de travail pour favoriser le développement professionnel de ses représentants en ventes. M. Boiteux, le directeur, a remarqué une baisse de motivation. Elle se demande si elle peut aspirer à de nouvelles responsabilités compte tenu de la nouvelle organisation du travail. se sentant désengager de son emploi actuel, elle a même commencer à sonder certains de ses clients. Stade de vie professionnel : désengagement. L’impact du plafond de verre : « Barrière invisible, créées par des préjugés comportementaux et organisationnels, qui empêche les femmes d’accéder aux postes de direction. »

M. L’égarée, responsable des différentes activités de ressources humaines, jeunes, dynamique, inspiranr, talentueux et brillant. Reçu médaille du lieutenant gouverneur pour son parcours scolaire exemplaire en 2010. Stade de vie professionnelle : début de carrière c’est à dire l’exploration. Il est jeune et talentueux. En acceptant de développer le service des ressources humaines rapidement, démontre sont désire d’apprendre et de progresser de façon dynamique.

Question 4 (3 points)

Si vous étiez à la place de M. Légaré, quels indicateurs pourriez-vous utiliser pour mesurer l’efficacité de la gestion des carrières au sein de Torta Bianca? Identifiez quatre indicateurs et justifiez vos choix à l’aide des éléments pertinents du cas. Répondez en moins d’une page à cette question.

Un court texte explicatif présentant des indicateurs permettant de mesurer l’efficacité de la gestion des carrières. (1 page)

Il existe plusieurs indicateurs qui permettent d’analyser l’efficacité de la gestion de carrières au sein de Torta Bianca, mais seulement quatre serons utilisés.

Le premier indicateur d’efficacité est le taux de mobilité plutôt faible au sein de l’usine. Frederick Herzberg à développé une théorie qui aide à mieux comprendre les facteurs de motivation au travail. La théorie des facteurs stipule que les facteurs d’ambiance et les facteurs valorisants ont un impact (*) sur la mobilisation des employés. « Maslow définit une pyramide des besoins, lesquels engendrent des motivations, également hiérarchisées. »

« Herzberg dégage cinq facteurs de satisfaction : L’accomplissement, la reconnaissance de l’accomplissement, le travail lui-même, la responsabilité, la progression sociale. »

« En plus, les employés qui étaient attitrés à l’accueil et à leur formation ne veulent plus s’impliquer dans l’intégration des nouveaux employés. La motivation dans l’usine, pour les employés de production, et sur la route, pour les représentants aux ventes, est à son plus bas. »

Le deuxième indicateur d’efficacité est la satisfaction des employés à l’égard des possibilités d’évolution. Il y a au sein de l’usine un diversité importante. De part ce fait, seulement 40% des employés détiennent un diplôme d’étude collégial ou professionnel. Par ailleurs, la pluparts d’entre eux se demande s’il est possible de faire carrière au sein de Torta Bianca.

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Le dernier point est le sentiment de plafonnement des employés. Avec la nouvelle réorganisation du travail, Mme Ouimet, directrice des ventes, voit ses responsabilités diminués. Elle craint ne pouvoir aspirer à de nouveau défi, ce qui l’amène à sonder ces clients de longues dates sur la possibilité de travailler pour eux. Perdre une employé comme Mme Ouimet equivaudrait rendrait la situation (*)

Le troisième indicateur d’efficacité est le nombre moyen de mois passés à un poste par employé. Sur les cinq derniers employés embauchés, 3 ont quittés après seulement quelques semaines. Cet (*) impact directement les employés attitrés à l’acccueil et à la formation car ils ne sont plus motivé à s,impliquer dans l’intégration des nouveaux employés

le nombre de remplaçants ciblés par poste à pourvoir

Question 5 (3 points)

Dans cette étude de cas, il a été question aussi du choix des méthodes de formation et de développement des compétences. Certains employés doutent ou remettent en question les méthodes retenues ou proposées par le nouveau service des ressources humaines. Si vous étiez à la place de M. Légaré, quelles méthodes de formation et de développement des compétences retiendriez-vous ici? Pour répondre à la question, identifiez trois méthodes qui seraient particulièrement pertinentes pour Torta Bianca et expliquez le plus clairement possible l’intérêt de les utiliser en faisant ressortir les avantages de chacune des méthodes. Prévoyez une page pour répondre à la question. Revoyez au besoin le chapitre 5 du manuel pour plus de détails sur les méthodes de formation.

Un texte présentant trois méthodes de formation et de développement des compétences et leurs avantages. (1 page)174, 177

Mentorat, conseil indivisualisé et la simplification des filères d’emploi

Intro- diagnostics des besoins dans le but de résoudres le problème de la releve. Important de determiner la savoir, savoir être et savoir faire afin de cibler les méthodes de formations et de développement de compétences appropriées.

L’apprentissage sur le lieu de travail semble être une bonne (*) . Les employés expérimenté transmettent leurs connaissances aux employés qui désirent apprendre d’avanatge.

Un plan de mobilité et de rotation permet le transfert de compétence et l’acquisition de nouvelles connaissances. Permet la diversification des tâches

Le mentorat permet d’impliquer les anciens dans l’accompagnement des nouveaux emlpoyés . permet aussi d’augmenter le sentiment d’appartenance des employés. permet le perfectionnement des employés qui désirent se perfectionner.

1. Les carrières n’ont jamais été réduites à des parcours prescrits; elles évoluent plutôt en fonction des occasions offertes