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Analyse des possibilités des SI reliés aux objectifs d’une organisation  Cirque du Soleil

Par   •  3 Juillet 2018  •  3 727 Mots (15 Pages)  •  74 Vues

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Diversification et vente de l’entreprise

En 2014, l’entreprise a créé une dizaine de filiales d’affaires afin de diversifier ses contenus et ses activités de divertissement. Parmi celles-ci, on peut mentionner la filiale 45Degrees qui crée sur mesure des événements publics, privés, corporatifs ou encore des projets spéciaux dans l’esprit du cirque, ou encore Cirque du Soleil Média qui a pour mandat de développer du contenu original pour différentes plateformes de Bell Média (télé, cinéma, jeu et internet).

Il est sans oublier que 19 différents spectacles du Cirque du Soleil étaient présentés partout dans le monde dont 8 sont à l’affiche simultanément à Vegas. Plus de 150 millions de personnes ont vu un des spectacles depuis la création du Cirque du Soleil.

Le 20 avril 2015, Guy Laliberté annonce qu’il cède le contrôle du Cirque du Soleil à un consortium dirigé par la société d'investissement américaine TPG Capital. Il conserve néanmoins une participation minoritaire de 10 %. L’entente prévoit également le maintien du siège social de l’entreprise à Montréal.[3]

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Vision, mission et tableau prospectif du Cirque du Soleil

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Vision et valeurs

Sur son site internet, le Cirque du Soleil affiche la mission, le but et les valeurs suivantes :

« Le Cirque du Soleil est une entreprise internationale d’origine québécoise vouée à la création, à la production et à la diffusion d’œuvres artistiques, dont la mission est d’invoquer l’imaginaire, provoquer les sens et d’évoquer l’émotion des gens autour du monde. Le Cirque du Soleil est un provocateur de nouvelles expériences.

Le but

Dans la poursuite de ses rêves et dans la pratique de ses affaires, le Cirque du Soleil aspire à se positionner dans la communauté en tant qu’acteur responsable du changement.

Les valeurs

- Préserver l’intégrité de notre processus de création

- Reconnaître et respecter la contribution de chacun à l’œuvre commune

- Repousser les limites du possible

- Puiser notre inspiration dans les diversités artistique et culturelle

- Encourager et promouvoir le potentiel de la jeunesse » [4]

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Tableau prospectif de Kaplan et Norton

« Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC) est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances ».[5]

En ce à trait donc au Cirque du Soleil, ceci se concrétise en ce qui suit :

Une meilleure formation des salariés et des artistes pourra permettre d’améliorer la qualité des processus, et de réduire la durée des cycles de production et permettre la création de meilleurs spectacles. Moins de blessures seront constatées, moins de perte d’informations se produirait et les clients seront plus satisfaits, donc plus fidèles. Ceci induira un meilleur chiffre d’affaires, et donc un meilleur retour sur capital engagé.

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L’axe financier

Pour le Cirque du Soleil les indicateurs financiers les plus stratégiques doivent également être pris en compte, tels que :

- La croissance et la diversification du chiffre d’affaires, marqueur de la conquête de nouveaux clients et de nouveaux marchés ;

- L’amélioration de la productivité (moins de blessures, et moins de perte de données) ;

- La stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement (réduction du besoin en fonds de roulement, optimisation des flux de trésorerie).

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L’axe client

L’axe client du TBP permet de définir une stratégie à son égard, et de construire des marqueurs mettant en évidence l’évolution sur les segments de marché sur lesquels le Cirque du Soleil souhaite se positionner. Des indicateurs de performance sont alors déterminés ; fidélisation, part de marché, satisfaction, conservation, rentabilité.

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L’axe processus internes

Aux yeux de Norton et Kaplan, cet axe constitue le cœur de la philosophie du TBP par opposition aux tableaux de bord classiques. Une fois la stratégie posée, et l’offre produit structurée, les processus internes vont être analysés afin d’en retirer des indicateurs pertinents. Selon la stratégie adoptée, les indicateurs peuvent être relatifs à des processus tels que :

- La mesure des résultats de l’activité de recherche-développement ;

- Le développement de nouveaux produits (spectacles, Habits, maquillages…) ;

- Les processus de production (incluant les cycles d’approvisionnements, la production, les contrôles qualité, le stockage…) ;

- Le service après-vente (satisfaction des clients).

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L’axe gestion de la connaissance, ou apprentissage organisationnel

Norton et Kaplan positionnent cet axe comme étant celui qui contient les moyens et facteurs permettant d’améliorer les critères des trois autres axes. Il doit refléter la motivation et la compétence des salariés, mais aussi la qualité des procédures et du système d’information. il est possible d’intégrer des indicateurs d’absentéisme, de rotation et de satisfaction globale des salariés.

Après s’être posé la question de la pertinence d’ajouter de nouveaux axes, les auteurs ont conclu que ceux-ci paraissaient suffisants. Mais la question de leur mode de calcul et du temps de mise

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