Analyse des organisations

...

-unité de commandement : lorsqu’un subordonné n’a qu’un seul chef au dessus de lui

Pour Fayol, cette unité permet d’avoir une hiérarchie qui est très claire en terme de prise de responsabilités.

-subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général

-stabilité du personnel, pour correctement administrer une entreprise, le dirigeant doit être capable d’éviter les turn-over. Le rôle du chef est de réussir à les maintenir et surtout par le biais d’être capable de les motiver. Un dirigeant doit connaître précisément chacun des membres de son personnel pour mieux les motiver. Pour Fayol le manager doit avoir un certain nombre de qualités morales, des principes moraux afin de motiver les salariés mais surtout de les stabiliser.

Mise à mal de la légende du Manager par Mintzberg dans « voyage au centre des organisations », 1998. Ce sont les résultats des travaux de ses recherches réalisées en 1968. Lorsqu’il est étudiant dans les années 60 il se pose la question de savoir ce que fait réellement un dirigeant. Il est amené à observer 5 dirigeants de milieux différents. Il observe, il chronomètre, il fait le même travail que Fayol dans les années 70.

Il se rend compte que le manager passe d’une tache à l’autre, extrêmement courte et répétitive. Il ne s’attable pas à son bureau pour réfléchir à la stratégie.

Les moyens de communication utilisés par le manager sont souvent informels, il écoute et se fie aux bruits de couloirs. Ils lisent très peu. Il n’a pas le temps.

Le manager n’utilise pas de procédure.

Néanmoins le manager est une pièce maitresse car :

Il est au centre des relations interpersonnelles, de par son statut.

Enormément d’informations vont transiter par lui. C’est lui qui va détenir le plus d’information dans l’entreprise.

Il est de par son statut celui qui doit tout savoir dans l’entreprise et être amené à prendre des décisions à partir des informations informelles qu’il aura reçues.

Il est au centre du dilemme de la délégation, beaucoup d’infos mais pas assez de temps pour les exploiter. S’il se dégage du temps il va devoir confier un certain nombre de tache (déléguer), ce qui est impossible si on utilise pas de procédure, si toutes les infos que l’on possède ne sont pas formalisées (dans sa tête). C’est souvent le travers des petites organisations, avec un manager qui veut tout diriger mais c’est possible seulement dans une organisation de petite taille. Au bout d’un moment il faut déléguer à un adjoint. Il n’a pas forcément le temps ni les moyens de le faire.

- Les différents types de structure :

Voir document 1 : structure en soleil

Polyvalence des participants, relations bilatérales, « homme orchestre »,

Les salariés ne sont spécialisés dans aucun domaine. Dans une TPE/TPO chaque individu exécute plusieurs taches. Au départ c’est une non répartition des taches (non spécialisation des individus) puisque le maitre mot est la polyvalence.

Dans la structure en soleil on prône la polyvalence des individus et le manager au centre en est vraiment l’homme orchestre. Il est lui aussi amené à exercer des activités quotidiennes.

Cela peut être un problème car il décide de tout et fait tout. Il va donc délaisser les rôles de Fayol dans sa doctrine administrative.

On va être amené à spécialiser les individus et à s’organiser en structure fonctionnelle simple, voir document 2 :

Cette structure fonctionne seulement pour un entreprise mono activité.

Les individus quittent leur polyvalence pour se spécialiser.

Document 3 : spécialisation par le biais de la fonction. On va hyper spécialiser les services. Plus l’entreprise évolue et plus on spécialise.

En hyper spécialisant elle externalise certaines parties de son activité.

Cela fonctionne tant que l’entreprise est mono activité, dès qu’elle se diversifie elle passe à une structure divisionnelle.

Document 4 : la structure divisionnelle

On monte ce que l’on appelle des divisions. En raisonnant par marchés et zones géographiques il sera possible d’adapter la vente de produits par rapport au pays visé, à l’âge du public visé.

Dynamique :

-une division = un marché

Fixation d’objectifs aux divisions :

-quantitatif

chiffre d’affaire

volume des ventes

-qualitatif

satisfaction client/adhérent

respect de l’environnement

image

Management tax : on va devoir supporter des taxes liées à la multiplicité des chefs. Si 4 division, 4 fonctions à chaque fois il y a 16 super chefs à payer en conséquence.

La structure matricielle : utilisée quand on fonctionne par projets.

-Fonctionnelle + divisionnelle

-Projet

-Mise en commun :

Entreprise cinématographique.

BTP

On démarre avec une structure en soleil et en évoluant on se dirige vers la structure matricielle.

Dans le stage : faire un organigramme personnel de l’organisation, l’analyser au jour d’aujourd’hui. Identifier la structure de l’entreprise.

- Les modèles de hiérarchie :

On s’interroge sur qui dirige et qui est subordonné. Dans la hiérarchie on identifie trois modèles :