ADM 1002.

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L'entreprise remet clairement en question le principe de la hiérarchie de Fayol puisque le système introduit par Ricardo démolit cette pyramide en la remplaçant par des cercles de concentration, la suppression radicale des niveaux hiérarchiques, l'élimination des titres des employés ainsi que le bris des chaînes de commandements établis depuis longtemps. De plus, comme mentionné un peu plus haut, tous les employés contribuent à la prise de décision. L'organigramme hiérarchique ne tient donc plus.

De plus, la spécialisation ainsi que la division du travail n'est pas respectée à la lettre comme dans l'administration classique. Chez l'entreprise brésilienne, les employés sont invités à changer régulièrement d'activités. Cela engendre des employés polyvalents qui ne sont pas pris dans un cercle vicieux de monotonie. Cela permet également aux employés de devenir plus expérimentés. En encourageant les employés à faire ce changement, Semler permet d'accélérer le développement de compétences multiples de la part de ses employés et ainsi, d'augmenter la synergie entre les différentes parties de SEMCO. (Pozzebon 2008)

Malgré tous les efforts, la gestion de cette entreprise est souvent perçue comme un cas unique qui n'est pas conçevable dans une entreprise américaine, car elle va à l'encontre de toute tradition managériale. Même si elle remet en question les styles de Taylor et Fayol, SEMCO a su démontrer au fil des ans que son leadership pouvait être bénéfique puisque l'entreprise a connue, de 1980 à 2003, une augementation impressionnante de son chiffre d'affaires.

Question2

À la suite de la lecture du cas SEMCO, nous avons pu remarquer que la compagnie allait à l'encontre de plusieurs principes de gestion de Taylor et Fayol, ce qui n'est pas le cas en ce qui concerne les postulats du mouvement des relations humaines ainsi que le modèle participatif dans lequel nous retrouvons plusieurs ressemblances.

Les postulats du mouvement des relations humaines peuvent être regroupés en cinq thèmes:

1. La division du travail

2. L'administration

3. Les styles technocratiques

4. La satisfaction des besoins sociaux

5. La considération de l'être humain en tant qu'animal social

D'un autre côté, les expériences de Hawthorne ont conclu que « la satisfaction des personnes pendant le travail en groupe exerce une influence plus grande sur leur comportement au travail et sur leur niveau de production que les dimensions physiques ou économiques » (2011 Chenelière éducation inc., Management à l'ère de la société du savoir P.53). Lors de la restructuration de l'entreprise, Semler a accordé de nouvelles libertés à son équipe de travail ainsi qu'une ambiance totalement différente favorisant l'harmonie et l'épanouissement de chacun. À l'intérieur des murs de l'entreprise, les aires de repos sont nombreuses et la cafétéria a même été décorée par les employés de la compagnie (Kerstin Kuyken, La SEMCO: avec ou sans Ricardo P.5). Également, la productivité peut dépendre de la satisfaction des besoins sociaux. Comme nous pouvons le voir, les besoins sociaux chez l'entreprise sont comblés. En 1980, le chiffre d'affaires était de 4 millions avec, en 1990, 90 employés. En 2003, il se situait à 212 millions pour 3000 employés (Kerstin Kuyken, La SEMCO: avec ou sans Ricardo P.4). C'est payant de mettre de l'avant les besoins personnels et sociaux de chacun. De plus, dans sa volonté d'humaniser la condition ouvrière, SEMCO engage Clovis Bojikan qui affirme: « Le lieu de travail peut être un lieu de satisfaction et non de souffrance. Le travail un plaisir et non une obligation». La pédagogie de Bojikian est une plus value pour l'entreprise. Sans elle, les changements importants n'auraient probablement pas pu avoir lieu. (Kerstin Kuyken, La SEMCO: avec ou sans Ricardo P.4).

Le style managérial de Ricardo fait aussi référence au modèle participatif. Il permet à l'employé de contrôler sa tâche en l'invitant à travailler à la maison ou au café (Kerstin Kuyken, La SEMCO: avec ou sans Ricardo P.5). Il l'invite aussi à participer à établir les objectifs de l'entreprise en participant à la prise de décision par démocratie (Kerstin Kuyken, La SEMCO: avec ou sans Ricardo P.6). De plus, la déléguation de l'autorité est représentée par les cinq mousquetaires du leadership qui sont assurés par une équipe de cinq personnes avec tous un style de leadership différent (Kerstin Kuyken, La SEMCO: avec ou sans Ricardo P.4). L'organisation par groupe de travail du modèle participatif est gérée par les cercles de concentration, vu dans la première question. Cette structure est enrichie par des NIT «Nucléus d'innovation technologique», qui désigne des groupes formés la plupart du temps d'ingénieurs (Kerstin Kuyken, La SEMCO: avec ou sans Ricardo P.9). Également, les stations composées de tables rondes servent autant aux groupes de travail qu'aux travailleurs individuels et cela favorise positivement l'échange entre personnes peu importe leur style de travail.

Dernièrement, les employés peuvent atteindre le besoin d'auto actualisation qui se trouve au sommet de la pyramide de Maslow grâce à l'iniative Out of your mind. Ce besoin se réfère étroitement au désir d'exprimer son potentiel créatif unique. Ainsi, avec l'initiative qui vise la proposition de nouvelles idées par les employés, ceux-ci seront en mesure de faire un pas de plus vers ce besoin et d'ainsi pouvoir acquérir plus d'estime d'eux-mêmes et ainsi permettre de se sentir valoriser. (Kerstin Kuyken, La SEMCO: avec ou sans Ricardo P.14).

Question 3

Le capitalisme industriel vient, certes, avant le capitalisme financier. L'entreprise SEMCO, elle, est intimement liée au capitalisme social, soit un modèle économique basé sur le respect des êtres humains et a de nombreuses divergences avec les autres formes de capitalisme mentionnés ci-dessus. Le capitalisme indutriel axé sur la productivité n'est pas dans la mire de Semler. Les employés travaillent selon leurs besoins, leur rythme et leur engagement. L'investissement matériel n'est pas l'un des buts de l'entreprise.