Analyse stratégique d'entreprise TN1

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de leur concurrent, les autres organisations du secteur public.

Exercice 2 :

L’industrie de la construction au Québec est une industrie particulièrement concurrentielle. Les entrepreneurs sont constamment à la recherche de nouvelles idées pour se démarquer du lot d’organisation présente sur le marché. De plus, il n’est pas très difficile pour les clients d’avoir plus d’une soumission pour leur projet. Cela a créé dans les dernières années une guerre de prix qui poussent les entreprises à revoir leur marge de profit à la baisse. Pour être capable d’être concurrentiel, un entrepreneur doit être capable de minimiser les coûts de ses matières premières et obtenir de ses fournisseurs un service hors pair afin d’arriver à rendre un produit fini dans les échéanciers décidé à l’avance. L’organisation doit se différencier de ses principaux concurrents par une offre de service différente et qui ne sont pas axés uniquement sur le coût de la construction. Le responsable des achats de l’entreprise doit donc choisir avec soin ses fournisseurs de matériaux et ses sous-traitants s’il veut que l’organisation demeure concurrentielle. Voici quatre critères qui sont particulièrement valorisés par les acheteurs de l’industrie de la construction, sans considérer le prix de la matière :

• La rapidité des livraisons

• La fiabilité des livraisons

• Le service après-vente

• La qualité technique du produit

Le canevas stratégique permet de comparer « les différents concurrents selon leur capacité à répondre aux besoins et aux attentes des clients, de manière à identifier de nouveaux espaces stratégiques. » Le canevas stratégique qui suit a été élaboré afin de comparer 3 concurrents de l’industrie de la construction de la région de Thetford Mines. Étant implanté dans une petite région, les prix pour les concurrents sont sensiblement les

Le canevas stratégique des fournisseurs de matériaux de construction

4/4

Entreprise 1

Performance des concurrents (note attribuée par les clients)

3/4 Entreprise 2

Entreprise 3

2/4

1/4

0/4

Qualité technique du produit service après-vente Fiabilité des livraisons Rapidité des livraisons

Plus important Valeur pour les clients Moins important

mêmes sont équivalent. Les acheteurs des différentes compagnies de constructions doivent donc choisir leurs fournisseurs en fonction d’autres critères.

Les recommandations pour ces concurrents seraient d’investir dans la qualité technique des produits afin d’offrir plus de concurrence à l’entreprise 3. En effet, il y a seulement l’entreprise 3 qui obtient la note de 4/4 pour la qualité technique du produit, ce qui est le critère le plus important pour le client. Cette entreprise devrait cependant miser un peu plus sur le service après-vente, qui est un critère qui a également beaucoup de valeur pour les clients. L’entreprise 1 se démarque particulièrement des autres à ce niveau.

Exercice 3 :

La capacité stratégique d’une organisation est, par définition, « l’ensemble des ressources et compétences dont elle a besoin pour survivre et prospérer. » Au sein d’une industrie, il existe alors plusieurs capacités stratégiques distinctes qui évoluent au cours du temps pour faire prospérer et assurer la survie de l’industrie. Au fil du temps, les compétences se développent pour s’adapter aux situations changeantes du marché. L’industrie de la construction résidentielle n’y fait pas exception. Les compétences stratégiques sont ce que l’organisation ou l’industrie font bien avec les ressources qu’elles ont.

Du coté humain, les compétences sont : « comment les individus acquièrent de l’expérience, des connaissances, des savoir-faire, construisent des relations, motivent et innovent. » Dans l’industrie de la construction, les entrepreneurs acquièrent de l’expérience et du savoir-faire sur leur technique de construction qu’ils transmettre de génération en génération. Par exemple, il y a plusieurs décennies, les maisons étaient construites en pièce de bois superposée. Les techniques de construction ont évolué et le savoir-faire s’est transmis, ce qui permet aux entrepreneurs de construire des maisons de plus en plus solides et mieux isolées. Cela permet de faire de grandes économies en coût d’électricité et chauffage.

Pour ce qui est des composantes physiques, les composantes sont au niveau des compétences industrielles, de l’efficience, de la productivité, de la flexibilité et du marketing. Au sein de l’industrie de la construction, ces compétences ont évolué à travers du temps ce qui a fait naitre de nouveaux types d’organisations de constructions de maison en usine. En effet, de nouveaux concurrents ont développé des techniques de construction de maison à la chaîne, en usine, ce qui permet de réduire les coûts de construction et d’attirer un plus grand éventail de clientèle qui est un peu moins aisée. Les organisations de maisons usinées doivent donc utiliser plus de ressource physique comme les bâtiments, les machineries et les camions de livraison que leurs concurrents qui construisent les maisons directement en chantier. Ils doivent bien utiliser les installations à leur disposition s’ils veulent espérer faire un profit.

L’arrivée de ces nouveaux concurrents dans le domaine de la construction résidentiel a poussé les entrepreneurs à se distinguer de leur concurrent par leur offre de service personnalisé et spécialisé. Leurs compétences stratégiques ont donc évolué dans ce sens pour leur permettre d’offrir au client des maisons faites sur mesure pour eux, très personnalisée et qui n’est pas faite à la chaine dans