Analyse stratégique d'entreprise-

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EXERCICE 2 : ILLUSTRATION 6.6 DU MANUEL DE BASE (ADAPTATION LOCALE ET STANDARDISATION GLOBALE CHEZ HINDUSTAN LEVER)

- À quels défis une organisation internationalisée telle que Unilever doit-elle faire face lorsqu’elle développe des marques globales tout en cherchant à maintenir sa flexibilité locale?

Pénétrer un nouveau marché auquel on est peu familié est un grand défi. D’abord, une entreprise qui souhaite le faire devra mettre beaucoup d’effort pour adapter son offre aux conditions et à la réalité spécifique du marché à qui l’offre s’adresse. Pour ce faire, il faudra mettre beaucoup d’énergie pour s’adapter dans la façon de promouvoir l’offre via les possibilités en marketing. Dans ce cas ci, il faut vendre le même produit à des classes sociales différentes, voir même opposées. Par exemple, en Inde dans les quartiers moins nantis, on engage du personnel qui va directement dans les lieux de rassemblement pour faire la promotion des produits. D’ailleurs, pour arriver à capter l’attention sur les produits, il faut livrer un message qui parle au public, qui, dans cas-ci, semble être un message d’éducation sur l’importance d’avoir une bonne hygiène personnelle. D’un autre côté, pour vendre le même produit dans une zone riche, il sera plus probable de voir des publicités télévisuels ventant une image de marque. Donc, pour cette organisation, c’est bien plus l’aspect promotionnel qu’on adapte aux spécificités locales. D’ailleurs, en se rapprochant des clients en Indes, cela permet de mieux comprendre les besoins et la culture des clients. Par exemple, pour les femmes de cette région avoir de beaux cheveux est très important. Ce sont des éléments spécifiques très importants à découvrir, car cela permet de développer de nouveaux produits adaptés à cette réalité comme le shampoing et corps 2 en 1. Être en mesure d’identifier quels parties ou quels éléments dans l’offre peuvent être standardisés au niveau global et lesquels doivent être adaptés selon les spécificités des clients cibles, est un défi bien ardu. Étant donnée la complexité de toute cette gestion et l’étendue géographique des activités, il ne serait pas surprenant que les bénéfices tardent à se concrétiser. Mener à terme des défis aussi ardu, demande une structure forte mais flexible. En effet, il faut investir en recherche et développement, il faut allouer des ressources pour la formation du personnel, un budget est nécessaire en marketing, etc. Le temps est un enjeu crucial aussi. De quelle période de temps l’organisation aura besoin pour s’imprégner du contexte de la nouvelle culture et de la langue étrangère? Ce n’est qu’une fois un certain nombre de barrières franchies qu’il est plus facile d’identifier ce qui accrochera ce type de clientèle et à quel prix. Souvent, les entreprises diversifiées sont beaucoup plus à l’aise de s’adapter face à l’internationalisation, car elles possèdent déjà les compétences et la structure requise pour gérer la diversité.

- Donnez d’autres exemples d’adaptations locales de marques globales.

Au Maghred Coca Cola, a adapté son offre promotionnelle à la période du Ramadan. La publicité de Coca Cola chez les Turcs a aussi été adaptée, car ces derniers ne se reconnaissaient pas dans les ethnies présentées dans la pub initial.

Danone a adapté les ingrédients de ses produits, en fonction des carences alimentaires les plus problématiques selon les pays, afin d’aider les enfants à obtenir une meilleure nutrition. En effet, Danone a développé le produit Danino destiné spécifiquement aux enfants. Les yogourts Danino sont vendus dans 35 pays et adaptés aux besoins spécifiques d’une quainzaine de pays. Pour ce faire, la compagnie a élaboré une cartographie des carences nutritionnelles à l’échelle du globe. Par exemple, au Mexique 18% des enfants souffrent d’un retard de croissance en raison de carences en fer, zinc, vitamine A et C. Danone a donc enrichie ses yogourts de ces nutriments essentiels. Au Canada, les carences se situent au niveau de la faible consommation de poissons et de fruits de mer, donc les yogourts vendus au Canada ont été enrichis en ADH pour compenser.

Au Brésil, la filiale brésilienne de Nestlé a décidé de s’adapter au marché en embauchant des vendeurs dans un bidonville qui étaient chargés d’offrir les produits en faisant du porte à porte. Pour mettre en œuvre la stratégie, il fallait comprendre les habitudes de consommation, afin de s’adapter à la réalité sociale du pays. En effet, le but du porte à porte pour vendre des yogourts et des glaces était la façon d’atteindre un public qui ne va pas forcément au supermarché ni à l’épicerie du coin. En s’appuyant sur la communauté locale, Nestlé est à la conquête de nouveaux consommateurs, qui avec le développement du pays, ne seront pas toujours pauvre.

- Les organisations internationalisées ont été accusées de vendre des offres trop coûteuses dans les zones les moins riches des pays émergents. Quel est votre point de vue sur la dimension éthique des activités de Hindustan Lever?

La réflexion sur la dimension éthique d’une entreprise dépend du point de vue que nous adoptons. En effet, une entreprise telle que Hindustan Lever doit respecter une certaine éthique en affaire et jouer en même temps un certain rôle social dans les collectivités où elle a décidé de pénétrer son marché. Du côté des actionnaires, il y a une recherche évidente de performance financière. Les responsables locaux soulignaient que «même si nos clients sont pauvres, ils ne veulent pas acheter des versions à rabais des produits de marque. Si les entreprises expliquent la différence, ils paient.» Du côté du public, on y voit plutôt, un enrichissement injuste sur le dos de pauvre gens. Certaines firmes vont très loin dans leur rôle social, même que parfois, ils peuvent même aller jusqu’à avoir des activités déficitaires pour le bien de la collectivité. Est-ce le cas de Hindustan Lever? Pas vraiment. Cependant, elle rempli quand même un rôle social positif en instruisant la collectivité sur des règles d’hygiènes minimales, mais tout en visant le profit. En conclusion, mon point de vue sur la dimension éthique de Hindustan Lever n’est pas bon, ni mauvais.

EXERCICE 3 : TRAVAIL PRATIQUE 7.1 DU MANUEL DE BASE

Envisagez différentes combinaisons d’orientations et de modalité de développement stratégique pour PalmOne ou pour une organisation de votre choix.

PalmOne aurait pu choisir de protéger et