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- Quels sont les problèmes associés à chaque style?

Pour ce qui est du style « éducation/communication » de chez HP, il peut prendre beaucoup de temps avant qu’un certain vent de changement se fasse sentir. Il est bien beau d’informer les gens, mais il n’est pas certain que ceci initiera un changement quelconque ou un changement dans le sens qu’on le désire. Il faut aussi faire attention avec l’utilisation de méthodes de communication descendantes car elles peuvent renforcer la méfiance des opérationnels et retarder leur adhésion lorsque leur respect et leur confiance fait déjà défaut.

Pour le style « collaboration/participation » de chez Lenovo, il est consommateur de temps et les solutions ou les résultats restent dans le paradigme existant. Il faut donc garder à l’esprit que si on met en place ce type de processus, il faudra peut-être l’infléchir en cas de trop fort conservatisme.

Pour le style « direction » de la police de New York, il est possible que la stratégie puisse être mal comprise, qu’il y ai des réticences, et un risque de manque d’appropriation.

- Seules quelques-unes des parties prenantes sont mentionnées dans les exemples. Cela signifie-t-il que le style doit être le même vis-à-vis de toutes les parties prenantes?

Il est possible que le style ne soit pas le même dépendamment des parties prenantes avec qui il y a contact. Par exemple, un groupe d’employé n’ayant pas nécessairement d’engagement envers l’entreprise versus un autre groupe qui est très engagé, la méthode utilisé sera différente. Également, le niveau hiérarchique peut aussi jouer un rôle. De plus dépendamment du contexte et du milieu de travail et du style d’entreprise le style peut être différent. Ce qu’il faut retenir c’est qu’il existe plusieurs facteurs pouvant influencer le style de conduite au changement dépendamment des individus auxquels on s’adresse, il est donc important de ne pas fixer sur un style mais plutôt être le plus flexible possible.

EXERCICE 4

- En quoi cette Charte de Management correspond-elle au prisme de la raison?

La Charte est tout d’abord est la résultante de plusieurs rapports indépendants qui soulignaient que les compétences en management étaient insuffisantes. La Charte identifie de manière très structurée quelles compétences les managers devraient maîtriser. Donc le processus de la mise en place de cette Charte découle donc d’un processus rationnel dans lequel les forces et les contraintes sont analysées. Il y a donc eu un raisonnement analytique de la situation, et avec toutes les données recueillies, une stratégie (la Charte) en est ressortie comme solution. On remarque aussi dans lecture des différentes compétences-clés qu’on les décrit en mettant beaucoup l’emphase sur l’analyse, l’évaluation, la définition des valeurs, des politiques, des mesures et critères de performance; ceci est donc technique et ne laisse pas place a une certaine flexibilité d’analyse comme l’expérience antérieur par exemple. On utilise un vocabulaire orthodoxe de la stratégie. De plus, ces compétences ont été suggérées par des hauts dirigeants et le gouvernement et non par plusieurs strates hiérarchiques.

- En utilisant le prisme de l’expérience et le prisme de la complexité, montrer en quoi les compétences présentées ci-dessus peuvent s’avérer insuffisantes.

Il serait, à mon avis, faux de penser que l’expérience passée des managers n’influence pas leur façon de gérer différentes situations et leur façon de comprendre les différentes compétences-clés présenter dans la Charte pour le Management. De nombreux éléments implicites influencent donc la stratégie de gestion des managers. La compréhension de la situation et des compétences-clés est donc influencée par l’expérience. Il ne veut pas dire que même si différentes compétences ont ressorties que les dirigeants vont y adhérer dépendamment de leur vision à eux qui n’est pas à négliger. Par exemple, si une des compétences suggérer est vu comme non importante pour un manager suite à son expérience passée, il est peut probable qu’il y adhère. On constate donc que le prisme de l’expérience n’y est donc pas représenté.

Pour ce qui est du prisme de la complexité, on ne voit pas non plus qu’il est représenté. En effet, il est important de laisser la place à la sensibilité de l’environnement puisque que dépendamment du contexte, il faut être capable de sortir de ces compétences-clés et d’innover et trouver d’autres solutions que ce que décrit la charte. Il est important de favoriser une culture qui encourage la variété, la diversité et les échanges informels, donc laisser une certaine liberté plutôt qu’être pris dans un contexte de gestion rigide. Les compétences décrites dans le texte font appel à plusieurs indicateurs alors que le prisme de la complexité parle de s’en tenir qu’à quelques indicateurs clés.