ACCENTEL

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En choisissant une structure centralisée, inspirée de la culture à la française, Accentel n’a pas pris en compte l’évolution de son environnement en pleine mutation du fait des évolutions du changement technologique et de l’arrivée de nouveaux concurrents. L’entreprise a fait des choix inverses aux préconisations de Lorenz et Lorch. En effet, ces 2 auteurs estiment que plus un environnement est instable, et plus l’entreprise doit différencier ses activités pour profiter des opportunités du marché et plus elle doit intégrer son management afin de conserver une cohésion à l’ensemble de la structure. Or, la direction d’Accentel a fait le choix inverse : recentrage des activités et mise en plus d’une direction bicéphale. Il y a donc incohérence entre l’évolution de l’environnement et les configurations structurelles retenues. La structure choisie par Siemens, leader sur le marché des infrastructures télécoms, confirme cette incohérence.

- Proposition de solutions

- Diversification d'activités : l'énergie, le médical, l'industrie, les infrastructures et la ville

(Annexe 2)

La nouvelle équipe essaie de prendre en considération l’environnement et les besoins des clients. Elle organise l’activité autour de 4 pôles : infrastructures de réseau, services, logiciels et innovations. La structure divisionnelle ou décentralisée, s’adapte particulièrement aux entreprises présentes sur différents marchés ou différentes zones géographiques et nécessitant une autonomie des décisions, du traitement des problèmes etc. … Accentel est partagé en 3 régions : Asie, Europe, Amérique. Chaque zone dispose des 4 pôles ou produit, il est donc important, nécessaire que chaque zone soit autonome afin de pouvoir réagir rapidement et de manière adaptée aux variations de son environnement spécifique. Elle est plus adaptée pour tenir compte des mutations de l’environnement. L’entreprise renonce à une décision bicéphale avec un dirigeant qui affirme sa volonté de construire un groupe cohérent.