JEUX D'ENTREPRISE POLITIQUE

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- L’analyse de Mintzberg

Dans son ouvrage, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Henry Mintzberg remet en cause le processus de planification stratégique, mais propose cependant un rôle, au sein des organisations, pour la planification, les plans et les planificateurs.

Il analyse les erreurs fondamentales de la planification stratégique.

L’erreur de la prédétermination : la prévision précise, sur laquelle la planification repose, n’est possible que si l’environnement est stable, sauf si l’organisation peut imposer ses propres plans à l’environnement (planification créatrice) ou si les tendances changent de façon favorable à l’organisation. Depuis quelques années, la crise de l’énergie, l’arrivée de la concurrence japonaise, un certain degré de déréglementation et la perte de dynamisme des économies occidentales limitent la planification créatrice.

- L’erreur du détachement : la planification repose sur l’hypothèse clé du détachement entre la gestion stratégique ; or, si « la pensée doit certainement précéder l’action, elle doit aussi suivre l’action et de très près, ou courir le risque de l’empêcher ».

- L’erreur de la formalisation : en s’appuyant à l’excès sur des mots et des nombres, la planification peut tuer l’intuition.

Il affirme que :

- pour être efficace, toute organisation doit coupler l’analyse et l’intuition dans l’élaboration de tous ses processus ;

- Le rôle de la planification est la programmation stratégique. « Les organisations s’engagent dans la planification formelle, non pour créer des stratégies mais pour programmer celles dont elles disposent déjà, c’est-à-dire pour élaborer et opérationnaliser de façon formelle leurs conséquences. »Ainsi, la stratégie n’est pas une conséquence de la planification mais son point de départ ;

- Le rôle des plans est d’être un moyen de communication et un mécanisme de contrôle ;

- Le rôle des planificateurs est d’être des découvreurs de stratégie.

Enfin, il développe l’idée que les organisations diffèrent les unes des autres, et qu’à un type d’organisation correspond un type de planification :

- dans l’organisation mécaniste, la planification conventionnelle ;

- dans l’organisation professionnelle, l’analyse stratégique ;

- dans l’organisation entrepreneuriale, une planification minimale ;

- dans l’organisation idéocratique, une planification très lâche laissant une large place à la flexibilité ;

- dans l’organisation diversifiée, une planification jouant un rôle de contrôle.

Section 3 : Le contrôle

3-1 : L’objet du contrôle

Le contrôle permet :

- de mesurer et d’analyser les résultats en permettant en permettant la comparaison des objectifs et des réalisations ;

- de communiquer l’analyse des résultats (qui n’a d’intérêt que si elle est communiquée) ;

- de motiver, dans la mesure où il s’agit d’un contrôle maîtrise et non d’un contrôle sanction.

3-2 : La mise en œuvre du contrôle

Le processus de contrôle peut être schématisé de la façon suivante :

[pic 4]

3-3 : Les techniques de contrôle

- Le contrôle à posteriori

L’opération de contrôle a lieu lorsque la tache est accomplie ; elle consiste à vérifier que les résultats sont conformes aux objectifs ou aux standards. Le contrôle budgétaire et les contrôles statistiques de conformité sont des outils de ce type de contrôle.

Une telle forme de contrôle après l’action convient bien aux opérations qui se répètent fréquemment.

Le contrôle a posteriori est aussi adapté au contrôle de la stratégie lorsqu’ ‘il s’agit d’en apprécier les résultats : on élabore des plans glissants. Selon cette technique, chaque année (par exemple, 2002), l’an qui suit(2003) est détaché du plan et va servir de base à l’élaboration de budget. Si la planification stratégique s’étend sur trois ans, on prend l’année 2002 pour réviser la période triennale qui comprend maintenant : 2004, 2005,2006.On introduit ainsi dans le raisonnement planificateur les modifications de l’environnement constatées en 2002.

- Le contrôle a priori

Il peut prendre deux formes.

Le contrôle statique qui porte essentiellement sur l’élaboration de la stratégie, des plans, des programmes et des budgets. On s’attache à vérifier que la démarche planificatrice est logique, cohérente, et que les différentes phases sont bien respectées. Cette forme de contrôle est relativement limitée dans la mesure où l’on cherche surtout à se prémunir contre l’oubli d’éléments.

Le contrôle dynamique dont le but est d’éprouver à l’avance les résultats de la démarche stratégique et d’en examiner les conséquences afin de prendre les mesures correctives avant même l’achèvement des opérations prévues. Cela suppose de la part des dirigeants une capacité :

- d’anticipation de l’évolution de l’environnement ;

- d’appréciation des effets de cette évolution sur la marche de l’entreprise ;

- de modification des stratégies et des tactiques adoptées afin d’atteindre le but fixé.

Cette démarche s’accompagne de l’utilisation d’outils relativement sophistiqués : modèles, simulations, scénarios, etc.

C- LA STRATEGIE

Section 1- introduction

Afin d’orienter son activité pour survivre ou, mieux,