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ADM 1002 - Initiation à la gestion - Série B

Par   •  28 Janvier 2018  •  1 710 Mots (7 Pages)  •  119 Vues

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grandes entreprises d’envergure nationale et on lance le Bulletin du Musée du Québec qui renouvelle complètement, dans le contenu et le design, l’ancienne publication périodique des Amis du Musée.

2.o. Le rôle de porte-parole est joué par John R. Porter, en diffusant un Bulletin périodique ainsi qu’en entreprenant une tournée de sensibilisation;

p. La situation financière du Musée, conduit John R. Porter à négocier une réduction du temps de travail avec ses employés, impliquant une diminution d’ensemble de 6,5% des salaires, acceptée par tout le personnel après de longues négociations.

2.p. John R. Porter a joué un rôle de négociateur en négociant avec les employés une réduction du temps de travail.

q. Il fait beaucoup de travail de motivation et de responsabilisation. Il souligne les bons coups, de vive voix de préférence. Et si les employés n’ont pas certaines habilités de gestion nécessaires à leur fonction, je les incite à suivre des cours en la matière.

2.q. Ici, il joue un rôle de symbole en soulignant les bons coups de ses employés de vive voix de préférence.

r. Présente à différentes instances gouvernementales, un premier mémoire afin de faire modifier la norme d’attribution des subventions basées uniquement sur les surfaces d’exposition;

2.r. Ici, il joua un rôle de régulateur auprès de différentes instances gouvernementales.

s. Il organise des réunions hebdomadaires et des rencontres individuelles et chaque année il réunit ses gestionnaires pour discuter des grands enjeux;

2.s. John R. Porter joue ici un rôle de leader en mobilisant les employés par des réunions hebdomadaires ou individuelles et en réunissant les gestionnaires une fois par année pour discuter des grands enjeux.

t. John R. Porter mobilise ses troupes et illustre par l’exposition Rodin à Québec un volet essentiel de la mission du Musée du Québec : les expositions internationales.

2.t. On peut affirmer que John R. Porter joua ici un rôle de leader en mobilisant ses employés et en leur communiquant la mission du Musée.

2. Pour chaque activité que vous avez énumérée à la question 1, dites quels rôles le directeur général accomplit en la réalisant (voir manuel, p. 20-23). (7 points) – J’ai inscrit en rouge sous chacune des vingt activités le rôle joué par le directeur général, John R. Porter.

3. Bergeron décrit quatre types de compétences que les gestionnaires doivent posséder (p. 16-18). Décrivez les expériences passées de John R. Porter qui ont pu lui permettre de développer chacun de ces types de compétence. Plus précisément, repérez et catégorisez, en donnant des détails, huit éléments d’expérience ou de formation, dont au moins un élément pour chacun des types de compétences.

a. (Compétence liée au domaine technique) Au printemps 1993, lorsqu’il soumet sa candidature au conseil d’administration du Musée du Québec, John R. Porter enseigne l’histoire de l’art depuis plus de 15 ans, mais il a aussi été conservateur pendant neuf ans. Sa passion est de construire et communiquer l’histoire de l’art;

b. (Compétence liée au domaine technique) John R. Porter a étudié l’histoire de l’art à l’Université Laval et ensuite, il a fait une maîtrise en art européen. Pendant cette période, il a publié un petit livre en marge d’une exposition qu’il avait organisée avec un collègue et a réalisé un projet de photographies des églises du Québec;

c. (Compétence liée au domaine technique) John R. Porter est très intéressé par la recherche. Il est de la première génération de professeurs en histoire de l’art du Québec à l’Université Laval où il a eu la possibilité de développer des outils de recherche et de bâtir des banques visuelles.

d. (Compétence liée à la communication) Il se sentait comme un explorateur qui pouvait faire exister des réalités nouvelles dans des écrits, dans des cours et dans des conférences.

e. (Compétence liée aux relations interpersonnelles) Il s’est rapidement inséré dans des structures de recherche élargies, notamment au CELAT, un centre de recherche multidisciplinaire de la Faculté des lettres de l’Université Laval, centre qu’il devait diriger quelques années plus tard. Cette fonction lui a permis de se familiariser avec des pratiques de décloisonnement scientifique, des réseaux multiples, ainsi qu’avec la dynamique propre aux recherches de subventions.

f. (Compétence liée au domaine technique) En 1989, il soumit au Musée des beaux-arts de Montréal un projet d’une exposition majeure sur le mobilier d’époque victorienne au Québec qui faisait appel à l’expertise d’une quinzaine de chercheurs de diverses disciplines. Ils obtinrent le financement pour réaliser le projet. Le directeur du Musée des beaux-arts de Montréal lui offrit de devenir le conservateur en chef de ce musée qui était en plein agrandissement. Intéressé, il refusa l’offre ne voulant abandonner sa douzaine d’étudiants, ni imposer un déménagement et un nouveau milieu à ses jeunes enfants. Le directeur lui offrit une offre qu’il ne plus refuser. Cette expérience l’initia à la gestion par tiroirs, et de façon notoire à la gestion du temps et au suivi efficace de multiples dossiers traités un à la fois.

g. (Compétence liée aux relations interpersonnelles) Lors de son passage au Musée des beaux-arts de Montréal, il a encadré une cinquantaine de personnes, il a recruté plusieurs cadres, il a participé à des réunions hebdomadaires avec l’équipe de direction, etc.…

h. (Compétence liée à la conceptualisation) Lors de son embauche au Musée du Québec, il communique d’entrée de jeu sa conception du Musée et de sa direction prochaine à l’ensemble du personnel en place. Il formalise donc cette vision à l’intérieur d’un plan triennal qu’il soumet au conseil d’administration du Musée en décembre 1993 et dont les principaux objectifs visent à accroître la fréquentation du Musée, à en renouveler la programmation, à en assurer un plus grand rayonnement, à développer les collections et à diffuser les activités

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