La transformation des entreprises

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comme une constante faisant partie intégrante de la vie des entreprises tant celles-ci y sont confrontées à un moment ou à un autre.

Ainsi, ce que met en exergue cette approche est le fait que les changements organisationnels et ceux de la fonction ressources humaines (considérée comme un sous-système organisationnel) sont imbriqués, qu’ils interagissent les uns avec les autres en raison d’une nécessaire cohérence entre ces deux ensembles.

Dans les bouleversements en cours, et notamment sous l’influence des nouvelles technologies, la fonction RH connaît de profondes transformations au niveau de son contenu, de sa structuration et de son positionnement.

LES NOUVELLES FORMES D’ORGANISATION

Tableau 1. Caractéristiques des nouvelles organisations

CARACTERISTIQUES

DES NOUVELLES ORGANISATIONS

Attributs généraux

Globalisation

Hyperflexibilité, adaptativité

Amélioration continue, innovativité

Orientation « stakeholders »

Tolérance pour l’incertitude

Caractéristiques structurelles

Structure plate Frontières perméables

Décentralisation Absence de frontières internes

Réseau Frontières externes floues

Auto-organisation Cohérence entre structure et

processus de travail

Traitement de l’information

Intégration des technologies de télécommunication

Organisation « électronique »

Conception des postes de travail

Responsabilisation de l’individu et des groupes

(autocontrôle, intrapreneurship)

Apprentissage continu

Travail interfonctionnel, par équipes

Management

Leadership sans contrôle : moins de directivité, d’évaluation, plus de

facilitation, de communication, de travail en réseau

Tolérance pour l’ambiguïté, confiance dans les individus

Les principales évolutions sont les suivantes :

- transversalité de l’organisation ;

- réduction du nombre de niveaux hiérarchiques et responsabilisation de certaines catégories de personnel (développement du management participatif, de l’autocontrôle et de l’autodiscipline) ;

- recentrage de l’activité sur le cœur de métier, sur les compétences clés et par conséquent développement de l’externalisation d’activités considérées comme secondaires et jugées non stratégiques ;

- modifications des frontières de l’organisation qui plus floues, de par les différentes collaborations entre les acteurs internes et les acteurs externes à l’organisation.

- allégement et décloisonnement des structures des organisations. Elles sont décentralisées, plus réactives et plus souples ;

- développement des entreprises « virtuelles » et du management par « projet » ;

- accroissement de la flexibilité.

Les entreprises en réseau

Contrairement aux organisations virtuelles, les entreprises réseaux ne nécessitent pas l’utilisation de systèmes de communication pour soutenir la coordination de leur travail.

Par ailleurs, comme le précisent Scouarnec et Yanat (2000), il est possible de distinguer deux cas de constitution d’organisations réseaux.

- La première catégorie d’entreprise réseau représente des équipes transversales se mettant en place pour une mission précise au sein d’une organisation.

- La seconde est le regroupement d’entités distinctes dans le but de mener à bien une mission particulière.

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Cette forme d’organisation remet fondamentalement en cause l’entreprise fonctionnelle caractérisée par la rigidité, notamment en termes de référence au temps et à l’espace, pour laisser place à une organisation dont les frontières sont floues et dans laquelle des compétences nouvelles émergent.

Ceci n’est pas sans conséquence sur les modes de management. Car, outre les changements de structure, la mise en place de l’organisation réseau (inter ou intra-organisationnelle) ne peut pas avoir lieu indépendamment d’une révision des pratiques managériales.

Scouarnec et Yanat (2000) résument l’organisation réseau comme suit:

L’organisation - réseau

Perspective intra –

organisationnelle Perspective extra -

organisationnelle

Structure Equipe projet

Entreprise orientée projet Entreprise transactionnelle

Caractéristiques

principales Adaptabilité,

Réactivité, voire Proactivité

Capacité d’apprentissage permanent

Type de gestion Par processus

Coordination Horizontale

Type de gestion des

ressources humaines

Gestion par les compétences