DEFINIR UNE DEMARCHE STRATEGIQUE

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La démarche stratégique est un processus de management fondé sur :

- la réalisation d’un diagnostic,

- la fixation d’objectifs,

- la prise de décisions,

- la mise en œuvre des décisions,

- l’adaptation des décisions.

Le modèle LCAG (du nom de ses auteurs : Learned, Christensen, Andrew et Guth) met en évidence toutes les variables que l’organisation doit prendre en compte pour élaborer une stratégie.

C’est un outil d’aide à la décision qui comporte 5 étapes aboutissant à la formulation stratégique que l’on peut schématiser comme suit :

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Modèle LCAG

[pic 5]

[pic 6]

Une entreprise lors de sa réflexion stratégique va être amenée à prendre un certain nombre de décisions qui vont délimiter son champ d’action futur. On peut tenter de proposer un cadre à cette réflexion présentant les diverses options qui s’offrent à l’entreprise.

A. LE CHAMP D’ACTIVITÉ DE L’ENTREPRISE

La mise en place d’une démarche stratégique repose en premier lieu sur la définition du domaine d’activité de l’entreprise (que produire ?). L’entreprise se pose ici la question de son portefeuille d’activité dans un (ou des) métier(s) particulier(s). Pour répondre à cette question, l’entreprise doit se demander :

Quel est mon métier ? Une entreprise qui produit un bien ou un service dispose alors en son sein d’un ensemble de facteurs de compétence (aptitude productive permettant d’être compétitif sur un marché) qui peuvent être exploités pour produire une gamme plus ou moins large de biens ou services (ex. : des compétences dans le domaine de l’automobile peuvent permettre de produire des camions, des tracteurs, des cyclomoteurs…).

Quel est mon marché ? Il est possible que l’entreprise soit positionnée sur un marché qui regroupe un nombre élevé de segments plus ou moins identifiables. La démarche stratégique consiste alors à se demander quel niveau de spécialisation doit avoir l’entreprise (ex. : le marché de l’automobile qui regroupe les segments des petites voitures, des moyennes voitures et des voitures haut de gamme).

Quelle est l’étendue de mon marché ? Les évolutions actuelles de l’économie (mondialisation, internationalisation) amènent l’entreprise à se positionner par rapport à son champ d’action d’un point de vue géographique (développement local, national, international) de manière à conserver une taille critique suffisante pour faire face à ses concurrents.

La prise en compte de ces trois aspects permet alors à l’entreprise de déterminer les objectifs de sa stratégie future.

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B. LES STRATÉGIES POSSIBLES SELON LE CHAMP D’ACTIVITÉ

On peut dresser le tableau récapitulatif suivant :

Analyse du champ d’activité

Constat

Stratégie

Métier

Monocompétences

(avantage concurrentiel dans un seul métier)

Recentrage de l’entreprise sur un seul cœur de métier (spécialisation).

Pluricompétences

(avantage concurrentiel dans plusieurs métiers)

Stratégie de diversification horizontale (élargir la gamme des produits), verticale (accroissement du marché potentiel de l’entreprise) ou conglomérale (développement dans des activités sans rapports les unes par rapport aux autres).

Marché

Couverture de l’ensemble du marché

Stratégie de positionnement sur l’ensemble des segments du marché.

Avantage compétitif spécifique à un segment du marché

Stratégie de segmentation qui vise à concentrer les ressources sur une partie seulement du marché potentiel.

Étendue du marché

National

Stratégie de domination : l’entreprise cherche à être le leader sur son marché national.

Mondial

Stratégie de développement international reposant sur différentes approches : le développement des exportations, la stratégie d’internationalisation (implantation d’unités de production dans différentes zones géographiques).

Les trois niveaux de la stratégie :

- Le dessin et le périmètre de l’organisation dans sa globalité, ainsi que la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.

- Le domaine d’activité : Une entreprise a parfois des activités nombreuses et variées. L’avantage concurrentiel ne peut pas être obtenu de la même manière dans toutes les activités. Il est indispensable de procéder alors à une segmentation stratégique, qui consiste à découper l’entreprise en unités homogènes : les domaines d’activité stratégiques (DAS).

Ainsi, le domaine d’activité stratégique permet de découper l’activité de l’organisation en segments. Cette distinction se caractérise par une prise en compte plus forte des synergies (ou flexibilité) de l’entreprise par rapport à la segmentation marketing. Cette dernière segmentation se focalise soit sur le couple client/produit (pour réaliser un ciblage), soit sur le couple marché/offres (pour réaliser un positionnement). La segmentation marketing se caractérise donc par un découpage plus fin que les DAS. Par contre, la segmentation marketing doit tenir compte des synergies pour être valable au niveau de la stratégie d’entreprise. Cette tâche n’est pas évidente si l’organisation

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