Concepteur persona

1. Prémisse        
2. Contexte : Présentation de l’entreprise        
3. Présentation du conflit        3
4. Origine des faits        3
5. Le contexte et la chronologie du conflit        5
6. Analyse du conflit
7. Partie 1 : Diagnostic RH de la situation de l’entreprise

s’agit de prendre en considération : – la direction – les Instances Représentatives du Personnel – Le projet – la stratégie

– les relations sociales – L’ organisation – les métiers – Le management – Les ressources humaines

1. Contexte général

• Situation actuelle : projet
• Enjeux économiques de la structure (durée)

Quel est le contexte général? – Quelle est la situation d’aujourd’hui? – En quoi est elle insatisfaisante? – Quels sont les inconvénients? – Quel est le problème? En quoi est ce un problème? – Depuis quand dure le problème?

– Est-ce qu’il s’est passé quelque chose à cette date?

Changer quoi?

– Que voulez vous changer? Quel est l’objectif?

– Qu’est ce que cela donnera?

– Qu’est ce que vous avez déjà tenté pour réaliser ce

changement?

– Quels sont les avantages que vous en attendez?

– Quels sont les inconvénients si rien ne change?

Garder quoi? – Qu’est ce qui fait que vous n’avez pas encore changé? – Qu’y a-t-il de bon dans la situation présente?

– Quels sont les avantages de la situation aujourd’hui? – Quels sont les éléments à conserver? – Quels seraient les inconvénients de la nouvelle situation?

1.   Etat des lieux ((ce qui existe dejà)

• Organigramme

Attention à l’impact de l’unité de travail: – Spécificités liées à l’entreprise, à la business unit, à

l’équipe, aux métiers, aux différents

Qui est impliqué? – Quelles sont les personnes impliquées dans cette situation?

– En quoi ces personnes sont elles impliquées?

• Condition d’emploi

1. statuts, – type de contrat, – durée du travail, – niveau de qualification, – classifications, – Rémunérations – niveau de formation initiale) (p26)

Conditions d’emploi : – recrutement, – intégration, – formation professionnelle:

• plan de formation,

• connaissance et utilisation des

• Management et relations de travail

Métiers : – activité, – Compétences, – Accord de GPEC – Evolution des compétences

Conditions de travail : – Contraintes liées à l’environnement de l’entreprise: • localisation

• Contraintes économiques

• Contraintes clients – Contraintes liées à l’organisation du travail : • Travail de nuit • Travail en equipe – Pénibilité et usure professionnelle, • Facteurs de penibilité

• Impact – évolution du contenu des emplois,...

Indicateurs liés à la santé et à l’emploi des

salariés : – pyramide des âges, – ancienneté dans l’entreprise

1. Matrice SWOT

3-5 éléments. Du + o – importants sur un domaine donné

Contextualiser, ANALYSE STRAT2GIQUE précise par therme précis

Pas de terme trop large

• Quoi (fixer objectifs réalistes, acteurs et responsabilités, étapes, comment changer, les échanges, chiffrés, brainstorming)

Déterminer uniquement au niveau rh

Influencer les décisions : écouter comité de direction (veux être rentable et faire des économies, assurer que les choses se passe bien avec les bonne personnes, ex : fidélisation des collab, qu’est-ce que cela apporte)

Les partenaires sociaux : préserver l’emploi, bien être, élu, pouvoir des salariés

Démarche de co construction d’axe de solution : dev de l’E, rentabilité, fidélisation et satisfaction client, qualité, produits donc par rapport à la stra de l’E

•        Management et relations de travail

Quelle cohérence entre stratégie, management et organisation du travail ?

o Quelles évolutions pour l’entreprise et quelles conséquences prévisibles

sur les emplois (d’un point de vue quantitatif) et sur les compétences

(aspect qualitatif) ?

o Quelles conséquences sur les pratiques de GRH, l’organisation du travail, la communication interne et les conditions de travail ?

1. Partie 2 : Propositions d’axes de solutions (quoi, pk, objectif bénéfices, incovéninnants, confrontation à l stra, préco par terme )

Partage de l’état des lieux : – Il est nécessaire, avant de s’engager dans la mise en place d’un plan d‘action, de faire valider les constats en termes de points forts et de points faibles, les impacts probables du contexte par unité de travail. – Ces restitutions intermédiaires permettent d’engager la démarche d’élaboration des plans d’action.

• Identification des points critiques pour chaque unité de travail/ Equipe/ Direction/ BU

Impliquer : comité de direction, partenaires sociaux

Aujourd’hui, il est possible de se rationnaliser, faire des économies d’échelles et retrouver une synergie entre les divisions.

A un moment ou la concurrence se fait de plus en plus rude, l’enjeu est de taille

Dans ce cadre, au niveau de la politique Global, tout comme Lagardère il est possible pour AFITEL de mettre en place une stratégie de recentrage mais en fusionnant ces activités. Afin de garder l’avantage concurrentiel, l’on pourrait regrouper les 4 grandes divisions en 2 grands pôles. Etant donné que la plus grosse partie du CA se concentre sur la division « système de communication » (SC) et « edition, média » mais que les deux divisions se rapprochent en terme d’activités, il faudra les centralisés. Et puis l’on fusionne les disions « énergie, transport » et « ingénierie & services industriels » qui se transforme en un pôle R&D.

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