MusiBlox

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Organisationnels

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Encadrement

Le management entre tradition et renouvèlement[2] présente les trois phases généralement acceptées comme étant celles par laquelle toute PME chemine vers une grande entreprise. Premièrement, la phase de pionnier se caractérise par la création, le lancement, l’exploitation d’une première idée originale ou d’un créneau particulier du marché. Dans cette phase, l’entreprise est constituée généralement d’un ou plusieurs individus pratiquant diverses fonctions nécessaires à la poursuite de sa vision. En deuxième lieu, vient la phase dite « passage de l’entrepreneur au manager ». Cette phase voit les premières tentatives de délégations par le ou les « patrons-fondateurs » à des employés plus spécialisés. Finalement, la dernière phase, dite « croisée des chemins » implique pour l’entreprise une décision entre demeurer une PME et se contenter de son marché actuel, ou de grandir, permettant ainsi l’exploitation de nouveaux marchés et de diversification des produits s’il y a lieu..[3]

Cyberlud se retrouve dans la deuxième phase dite « passage de l’entrepreneur au manager ». L’entreprise ne peut plus se contenter des efforts singuliers de ses entrepreneurs propriétaires, mais doit plutôt revoir sa structure et embaucher du personnel spécialisé pour la conception de ses logiciels (division des tâches selon Taylor). Considérant que le multimédia est évolutif, Robert doit avoir une avance sur la concurrence afin de se démarquer dans le marché. Il prend donc la décision d’engager une chargée de projet pour réaliser Musi-Blox afin qu’il puisse se concentrer à la promotion du produit.

Alors qu’il aurait été préférable d’établir des critères d’embauches objectifs et structurés, Robert mise plutôt sur les facteurs subjectifs tels que la motivation et le potentiel. Par exemple, Robert présume que Sophie a tous les éléments pour concrétiser sa vision. Il assume que le projet, tel que défini par lui, est réalisable.

De fait, il prend pour acquis que la chargée de projet, s’en sortira sachant qu’elle n’a aucune expérience en gestion de projet.

Robert est un cas typique d’entrepreneur créatif. Il se concentre davantage sur le côté artistique du management, que scientifique; ce qui n’est pas mauvais en soi. Toutefois, la transmission de la vision et du concept de Musi-Blox au chargé de projet est insuffisante, voir même inadéquate. De fait, l’idée principale n’est pas transmise de manière précise à l’équipe de développement. Il en découlera des effets de démotivation et de frustration des membres de l’équipe.

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Communication interne

Sophie doit agir en bon chef d’orchestre. Elle se doit de bien transmettre la vision de Musi-Blox ainsi que des objectifs bien définis à son équipe, ceci par le biais d’un bon processus d’échanges de communications. Idéalement, les communications doivent être tant du bas vers le haut que du haut vers le bas. Celle-ci ne parvient pas de manière régulière à communiquer avec Robert sur l’évolution du projet. Le manque de communication crée un environnement de travail en silo plutôt qu’en équipe. Les membres de l’équipe n’ont pas l’impression d’appartenance. La notion de suivi semble inexistante. L’absence d’unité de mesure a pour effet qu’on ne peut connaitre ni l’état de santé du projet, ni le respect de l’échéancier, ni le contrôle du budget.

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Individuels

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Expérience

En dépit de sa courte expérience de travailleuse autonome, Sophie n’a pas développé les compétences nécessaires pour gérer un projet sans soutien. Elle intègre pour la première fois une entreprise en développement de logiciels. On comprend qu’elle n’a pu acquérir de l’expérience en gestion de projet étant donné qu’elle débute sur le marché du travail. Selon les critères d’embauche du président, l’équipe de projet fut choisie sur les bases de la motivation, de l’enthousiasme et du potentiel, plutôt que sur leurs réelles capacités techniques. Malgré leur bon vouloir, l’équipe de Sophie devient rapidement limitée lorsqu’une situation problématique se présente.

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Direction

En se référant à l’étymologie du mot direction, du latin directio, qui désigne l’action de conduire, « mener dans une certaine direction ». En ce sens, Sophie, par son manque d’expérience, ne parvient pas à diriger l’équipe. Elle ne parvient pas à assumer son rôle ni son statut de leader. « Devrait-elle contrôler les budgets et l’échéancier de façon rigoureuse ou devrait-elle intervenir dans la création du produit? » On constate l’absence totale de Robert. Ce dernier se concentre d’avantage sur la recherche de clients et de financement. De plus, Robert s’implique peu sur la supervision de Musi-Blox ce qui met Sophie en situation précaire. Le manque de soutien est lourd à porter pour elle. Son manque d’expérience, de vision du projet et des étapes à suivre, lui fait prendre des décisions inadéquates qu’elle doit rectifier plus tard. Cela occasionne des délais et des coûts supplémentaires. Elle apprend en même temps qu’elle doit gérer. Cette méthode d’apprentissage serait adéquate si Robert agissait en coach.

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Identification du problème principal

Le manque d’expérience de Sophie l’empêche d’exercer un leadership auprès de son équipe. Cette problématique principale cause plusieurs sous-problèmes comme démontrés ci-dessus. On se rend compte que Robert et ses associés, quelques soient les raisons, ne s’affairent pas à la supervision du chargé de projet, au suivi de l’échéancier, à la normalisation des méthodes de travail ou encore à l’implication opérationnel du projet. L’absence d’un cadre supérieur rend la tâche du chargé de projet difficile, cause des délais et des coûts supplémentaires. Sophie n’a personne à qui se rapporter. Dans l’hypothèse où la PME devrait grandir et développer plusieurs projets simultanément, l’organisation et la structure de Cyberlub n’est définitivement pas