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Dans la mesure où l’employé évalue qu’il pourra atteindre un degré de performance lui permettant cet accès, la motivation qui en découlera et les efforts qu’il y consacrera seront une question d’anticipation et de perception. C’est-à-dire que sa motivation dépendra des attentes (possibilités) qu’il fonde de pouvoir arriver à cette « récompense » désirée.

Si l’employé sous-évalue sa capacité à fournir la performance et les efforts nécessaires, il renoncera peut-être à entreprendre un projet parce que sa perception décourage sa motivation. Ce « calcul » de probabilités est l’instrumentalité. Il y aurait donc autant de perceptions et de niveau de motivation que d’employés.

L’intérêt, ici, est donc de connaître les éléments qui peuvent influencer la perception que l’employé a de sa performance. Ainsi, il ressort que la variable-clé de cette théorie est l’effort, c’est-à-dire l’énergie que consent un individu à investir au travail pour atteindre un but qui aura de la « valence » pour lui, c’est-à-dire une valeur ou une satisfaction attendue par l’individu pour récompenser sa performance. L’intensité de l’effort dépend de trois types de relations attendues par l’employé:

1. Celle qui unit l’effort à la performance visée.

2. Celle qui unit la performance à un résultat tangible i.e. l’instrumentalité (la nature du résultat étant aussi un aspect important de cette attente).

3. Celle qui unit ce résultat et la valence donnée à ce résultat.

Ces trois types d’attentes, composantes du modèle de la théorie, influencent la motivation du personnel. Ce modèle étant multiplicatif, si l’une de ses composantes diminue, la motivation décline d’autant. Donc (Valence) X (Instrumentalité) X (Effort) = VIE (Motivation).

Fait important, la théorie des attentes recommande entre autre aux employeurs de fixer des objectifs clairs pour faciliter leur anticipation.

- La motivation par la détermination d’objectifs stimulants et la rétroaction de Locke et Latham (1990)[12]

Celle-ci démontre que le fait de fixer des objectifs professionnels clairs et précis aux employés permet d’augmenter leur motivation au travail ainsi que leur performance. Cette stratégie vise principalement trois buts[13] :

- Guider de façon intense et durable le comportement des individus.

- Renforcer la clarté de leurs rôles.

- Mobiliser les ressources vers les buts essentiels de l’organisation et des employés.

Pour être efficaces, les objectifs doivent répondre à six critères[14] :

- Être précis et mesurables.

- Être pertinents et en lien direct avec le travail de l’employé.

- Être stimulants, c’est-à-dire constituer un défi raisonnablement atteignable.

- Susciter l’engagement chez l’employé.

- Avoir été choisis avec la participation l’employé.

- Être suivis d’une rétroaction.

Ce processus de motivation est particulièrement adapté aux personnes qui aiment jouir d’un certain degré d’autonomie dans leur travail, ce qui correspond plutôt bien aux valeurs actuelles des travailleurs canadiens,[15] qui tolèrent également une proximité hiérarchique rendant possible une évaluation entre pairs ou d’un supérieur par ses employés. Ce phénomène est appelé rétroaction à 360 degrés[16].

Tout comme les objectifs, la rétroaction, pour être efficace, se doit de répondre à certains critères[17] :

- Être précise et porter sur la tâche et non sur l’employé.

- Être pertinente, c’est-à-dire être centrée sur les actes et non sur l’environnement.

- Être synchrone, la plus rapprochée possible dans le temps, de l’acte.

- Être fréquente.

- Être crédible.

Si ce processus a démontré des effets très positifs quant à l’augmentation de la performance chez les employés, il comporte néanmoins quelques faiblesses. Par exemple, à cause de la proximité relationnelle et la crainte de blesser l’autre, certains employés ont tendance à juger trop légèrement la performance de leurs collègues ou encore à se fixer eux-mêmes des objectifs ne représentant aucun défi. La rétroaction sociale peut venir de l’externe, comme le coaching, qui s’adresse plus aux cadres et permet de favoriser la réflexion et la prise de décision. Enfin, la rétroaction peut être également d’origine matérielle (ex: données informatiques indiquant le degré de performance de l’employé par rapport à l’objectif fixé).

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Présentation de l’entreprise[pic 3]

Le Centre à la Petite Enfance La Bottine Filante est un service de garde sans but lucratif qui reçoit 135 enfants âgés de 0 à 5 ans, répartis sur 3 installations. Le CPE est ouvert de 7h à 18h, du lundi au vendredi. Le programme pédagogique place le jeu au coeur du processus d'apprentissage et adhère au programme éducatif mis sur pied par le Ministère de la Famille. L'action éducative du CPE vise le développement global (cognitif, langagier, physique et moteur, affectif et celui des aptitudes sociales) de l'enfant.

Organigramme du CPE La Botine Filante

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Présentation du poste

Il s’agit d’un poste d’éducatrice de la petite enfance ayant à charge un groupe de 8 enfants âgés de 3 ans. Sous la supervision de la directrice générale et de la directrice-adjointe et en collaboration avec son équipe de travail, l’éducatrice doit assurer la sécurité et le bien-être des enfants tout en appliquant le programme pédagogique du CPE. Elle doit établir une collaboration avec les parents et participer aux réunions pédagogiques.

Son poste demande une formation spécifique et répond à des exigences très précises au niveau légal