Lettre de motivation

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Deux approches correspondant à cette réflexion :

- L’entreprise recherche à maximiser le cours boursier des titres (Valeur actionnariale). Les intérêts des dirigeants vont s’alignent avec ceux des actionnaires via les stocks options.

- L’entreprise recherche la création de valeur en voulant créer de la richesse pour les différentes parties prenantes de l’entreprise. La gouvernance sera orientée vers une meilleure valeur partenariale.

Initialement centré sur les relations entre actionnaires et dirigeants, le champ de la gouvernance s’est progressivement étendu à d’autres catégories, notamment depuis les scandales qui ont touché de grandes entreprises.

Une des questions que se pose tout actionnaire, étant de savoir comment s’assurer que le partenaire agira conformément à nos propres intérêts. C’est la question principale à laquelle répond la théorie de l’agence, en incitant sur l’imperfection de l’information.

La théorie de l’agence part d’un double constat ; l’information sur les marchés et incomplète et les individus ont des intérêts divergents qui peuvent conduire à des comportements opportunistes. Ainsi dès lors que la satisfaction d’un agent dépend des actions d’un autre, on a une relation d’agence et la possibilité de mobiliser le modèle « Principal/agent ».

On retrouve trois types de coûts qui apparaissent dans la relation d’agence afin de dépasser les comportements opportuniste des agents, ces coûts sont appelés coûts d’agence, les voici :

- Monitoring costs : sont les coûts que doit engager l’actionnaire pour s’assurer du comportement de l’équipe dirigeante.

- Binding costs : sont les coûts supportés par l’équipe dirigeante pour signaler au principal qu’ils agissent dans le sens attendu.

- Résiduals costs : sont les coûts d’opportunité consécutifs à la perte subie par le principal du fait des comportements opportunistes de l’équipe dirigeante.

Ainsi, les différentes parties prenantes de l’entreprise font face à des contrats incomplets et les agents sont opportunistes. Pour régler le problème Ex-ante, toutes les parties prenantes délèguent leur pouvoir à un tiers indépendant, le conseil d’administration.

Les intérêts convergents impliquent que plus la part du capital possédée par les dirigeants est importante, plus l’écart par rapport à l’objectif traditionnel de maximisation de la valeur est faible.

Dans un premier temps, il faut imposer des nouveaux critères de gestion conforment aux intérêts des actionnaires, puis adopter des principes comptables standardisés permettant une réelle comparaison entre les performances des entreprises.

La solution la plus original proposé par la théorie de l’agence est de faire en sorte que le dirigeant identifie ses intérêts personnels a ceux des actionnaires, soit de le transformer en actionnaire. Reste à savoir, si les stocks options sont des instruments de gouvernance ou de rémunération.

Or, on a pu constater vers la fin du XIXe siècle que la rémunération annuelle des PDG américains connaissait une croissance annuelle moyenne de près de 40%, notamment grâce à des plans de stock-options très avantageux. En 1998, les économistes Brian Hall et Jeffrey Liebman[7], montrent que les stock-options ont paradoxalement contribué à accroître la faible sensibilité des rémunérations des PDG américains aux performances de leurs entreprises. Les stock-options étaient donc peu à peu détournées de leur principale raison d'être (Exemple de Larry Ellison en 2001, PDG d’Oracle qui à bénéficia de 701 M$ à la suite de l’exercice de ses stock-options)

Aujourd’hui on constate que de plus en plus d’entreprises préfèrent l’attribution gratuite d’actions aux stock-options. Ce mécanisme permet aux personnes choisies de devenir actionnaires sans avoir à fournir d’apport et permet à l’entreprise d’être exonérée de cotisations sociales.

Néanmoins, plusieurs économistes tendent désormais à remettre en cause l'association entre création de valeur (financière) et management. Ainsi, les économistes Marianne Bertrand et Sendhil Mullainathan[8] ont étudié le caractère incitatif des plans de stock-options et démontré qu'ils ne peuvent pas correspondre à un contrat optimal puisqu'ils font dépendre la rémunération du PDG à la macroéconomiques, qu’ils ne peuvent contrôler. Comme le souligne l'économiste Jean-Luc Gréau, « il est puéril de croire que, à partir du moment où le manager est intéressé aux résultats de l'entreprise, ses décisions seront meilleures. Le risque entrepreneurial est inhérent à l'économie concurrentielle. On peut le réduire grâce à la qualité de l'information préalable et à l'expérience des dirigeants. On ne peut l'abolir. »[9]

De ce point de vue, aligner intérêts du dirigeant et intérêts de l'actionnaire dans une optique de performance managériale optimale apparaît purement fictif et doit être dépassé, selon nombre d'économistes, par une approche globale et morale de la création de valeurs.

3) Création de valeur pour les entreprises.

La création de valeur est un système intégral de gestion de l'entreprise. Elle imprègne tous les aspects de l'entreprise depuis sa mesure de performance jusqu'à ses systèmes de rémunération, en passant par des prises de décisions stratégiques et opérationnelles. Elle intéresse toutes les fonctions, non seulement la direction générale ou la direction financière, mais aussi toutes les autres directions fonctionnelles et surtout toutes les directions opérationnelles. Elle a vocation à être profondément décentralisée.

Ainsi, elle entraîne une forte cohésion de tous les partenaires de l'entreprise : clients, fournisseurs, investisseurs, dirigeants et salariés, autour d'un langage commun. Elle assure le succès de la communication financière vis-à-vis des analystes et celui de la recherche de nouveaux fonds auprès des investisseurs. Avec la création de valeur, l'entreprise gagne ; ses dirigeants et salariés aussi.

Appliquer dans l'entreprise cette nouvelle méthode de management, la création de valeur, est indispensable pour :

- Lui donner un sens et une direction,

- Faire participer dirigeants et salariés à sa stratégie

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