La GIRH

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Il y a une multitude de situation, il y a un lien entre les formes de l’entreprises et ses choix de modes de présences à l’international.

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- Problématique : Quelles questions se posent l’entreprise au niveau des ressources humaines quand elle s’internationalise.

Dès qu’une entreprise a des activités à l’étranger, le département RH se dote de nouveaux rôles et gère de nouvelles missions réalisées par le siège social soit par la filiale suivant l’organisation choisie. Un système de GIRH doit prendre des décisions dans 4 domaines :

Le carré magique des décisions à prendre en GIRH :

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Axe 1 : Quelles sont la place et l’importance accordé au carrière internationale dans l’Entreprise ?

Existe-t-il un profil de manager à l’international ?

Comment faire coexister et optimiser les différences culturelles ?

Statuts et mesures d’accompagnement des collaborateurs qui vont vivres à l’international ?

Dans quelles mesures les processus RH sont- ils identiques dans tous les pays et quels ajustements à mettre en place ?

Quel système de rémunération à mettre en place pour favoriser la mobilité et l’attractivité international ?

Comment détecter les processus et les outils de RH à concevoir et à piloter par le siège de ceux qui seront plus efficace s’ils sont créés par le management des RH locales ?

Axe 2 : Répartition du pouvoir et de la liberté d’action en RH, entre les responsables RH corporate et locaux ?

Quel niveau de centralisation par rapport au siège sociale des décisions RH ?

Quel système de contrôle RH est à mettre en place dans les filiales à l’international ? (Bilan, compte rendu, audit, contrôle sur sites, intranet)

Axe 3 : Quelles sont les décisions de RH qui nécessiteront l’avis d’un expert juridique local ?

Comment harmoniser les échelles de salaire pour des métiers identiques ?

Mieux vaut-il expatrier un salarié ou proposer à ce salarié un contrat local ?

Axe 4 : Quelles sont les limites éthiques de l’Entreprise ? (Harmonisation de salaires, conditions de travail)

Conclusion : A ces différentes questions, chaque entreprise doit trouver des réponses en

fonction de sa culture, de sa vision, de ses valeurs et de ses principes. C’est à partir de

ses choix qu’elle organisera les objectifs et les modalités de sa GIRH

Charte Ethique de Reebok (voir doc. Classeur)

Cette charte applique des principes de RH applicable dans tous les pays où est implantée

l’entreprise et à tous ses partenaires.

- Organisation de la GIRH : Hommes, processus et outils

Intro : La fonction RH n’a plus de frontière et s’adapte à un marché mondialisé.

- Gérer la diversité des cultures et des contrats

Les différentes cultures facilitent ou freinent les relations interpersonnelles. La nécessité pour un étranger qui arrive, c’est d’être formé aux attitudes et aux comportements locaux et de s’y adapter.

Les travaux d’Hofstede (1982) et le système de réactivité de Hall (1984) traitent de ce sujet.

- Travaux fondateurs d’Hofstede

Il a fait une étude majeure sur les salariés d’IBM à travers le monde entier. Il a mis en évidence des similitudes et des différences entre les cultures qui a permis la mise en place d’un modèle définissant la culture autour de 5 dimensions bipolaires, indépendantes, qui caractérisent les styles de management. Ces travaux permettent d’expliquer et d’anticiper les styles de direction, la nature de la motivation, la façon de mettre en œuvre les processus et la prise de risque.

- Dimension 1, Distance hiérarchique :

Plus on est proche de l’équateur plus la distance hiérarchique est grande. Plus la population est faible, plus la distance hiérarchique est courte. Les pays qui ont une distance hiérarchique élevée favorise les politiques centralisées et les structures pyramidales.

- Dimension 2, Orientation individualiste ou communautaire :

Les pays les plus riches ont des comportements individualistes, tandis que les pays les plus pauvres ont des comportements collectifs.

- Comportement individualiste : entraine des relations opportunistes en dehors de l’entreprise et accepte les conflits comme mode de régulation.

- Comportement communautaire : va générer la création d’un réseau social, de relations de confiance, de consensus. Le conflit est inacceptable.

- Dimension 3, Valeurs masculines ou féminines :

Les valeurs de réussite et de promotion sont des orientations masculines alors que l’entraide et environnement son plutôt des valeurs féminines.

Le choix de ces valeurs et de ces orientations sont indispensables en entreprise.

Il a déterminé une logique de réalisation, qui dit que la culture du résultat est une valeur masculine. Si on a une logique de développement, c’est à dire, c’est une amélioration de la formation, c’est une valeur féminine.

La réalité est bien souvent un mixte de ces types de valeurs et un management intelligent mettra en place à la fois des valeurs féminines et masculines pour le bien de sa société.

- Dimension 4, Relation à l’incertitude et à l’ambiguïté :

Les cultures favorisent le risque ou l’évitement.