Mémoire sur Bosch

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Dans ce contexte de leader du marché, il est évident que les concurrents de l’entreprise chercheront inévitablement à s’emparer des parts de marché pour devenir leader. Lorsqu’une entreprise est leader, il est important pour elle de ne pas rester sur ces acquis. Il s’agit-là de contrôler toutes les compétences de l’entreprise afin qu’elle soit toujours performante et non laissée de côté.

Se mettre à jour de manière régulière est important pour ne pas se mettre en danger, c’est-à-dire se mettre en retard vis-à-vis des concurrents.

Prenons un exemple simple, aujourd’hui une très forte tendance est à la digitalisation, un canal de distribution en a même vu le jour, il y a maintenant environ 15 ans. Il s’agit bien sûr du E-Commerce. Le « virage » du net n’a été pris que très tardivement par Bosch, fort heureusement, le marché n’était pas prêt pour s’adapter au E-Commerce. De ce fait, Bosch a pris les devants sur ce canal de distribution et est en avance sur ses concurrents, sur un marché en voie de développement.

Il est vrai que Bosch se positionne sur le marché comme leader pour la qualité de ses produits mais pas seulement. En effet, Bosch est aussi leader sur le marché de l’outillage grâce à ses compétences en matière de performance commerciale. Une entreprise performante est une entreprise capable de progresser que ce soit en taille ou en part de marché, et être le leader du marché avec la taille d’une entreprise comme Bosch fait d’elle une entreprise très performante. Bosch, depuis son lancement sur le marché de l’outillage, n’a jamais connu de récession économique, et même durant cette période de récession économique, Bosch continu à performer.

Un des enjeux pour Bosch est de continuer à être performant. Pour performer Bosch doit adopter une stratégie mais avant cette étape, il est important de connaître l’état des lieux avant d’envisager une stratégie.

Pour ce faire, les entreprises, qu’elles soient petite ou grande, doivent mesurer leurs performances. La mesure de la performance peut se faire à différentes échelles, le directeur général doit connaître l’évolution de l’activité de Bosch et savoir quelles familles de produit (Grand public ou professionnel) se vendent le mieux, par quel canal de distribution. Le directeur commercial aura besoin de comprendre pourquoi les familles de produits ne se vendent pas aussi facilement d’un point de vente à un autre. En revanche, le responsable grand compte devra suivre l’activité commerciale à l’échelle nationale et régionale en coopération avec ses clients. Le chef de région devra comprendre pourquoi son équipe commerciale performe ou non sur sa région et enfin le représentant Bosch a besoin de comprendre l’état de son activité à l’échelle de son périmètre pour pouvoir être le plus performant possible.

Toutes ces mesures ne seraient pas possibles, surtout pour une entreprise de la taille de Bosch, sans des outils efficace. Grâce aux développements des outils informatiques, il est maintenant possible d’enregistrer une très grande source de données afin de pouvoir l’exploiter par la suite.

Il est vrai que Bosch possède des outils de gestion permettant de recenser ces informations mais il faut aussi être capable de traiter une telle quantité d’information et au surtout la traiter de manière la plus utile.

Les outils à disposition chez Bosch ne sont pas exploités à leurs justes valeurs et ne sont pas utilisés de manière suffisante par les collaborateurs de la division outillage.

En a découlé la problématique de ce mémoire :

En quoi la mise en place d’un outil de pilotage peut-il permettre d’améliorer les performances commerciales de l’entreprise.

Aujourd’hui les collaborateurs Bosch utilisent des indicateurs qui ont pour fonction de donnée « l’état des lieux » de leurs activités. Or il s’avère que le chiffre d’affaires et les volumes de ventes ne sont pas à eux seul, suffisant pour faire cet état des lieux. D’autres facteurs sont à prendre en compte lorsqu’on souhaite connaître son activité, et bien entendu l’analyse à elle seule est inutile. L’étape après l’analyse est bien sur la mise en place d’une stratégie opérationnelle.

En outre, dans la division outillage il existe un service qui est chargé de l’analyse et du traitement de ces données, il s’agit du service Business Analyst. Or, ce service n’est pas utilisé à sa juste valeur. Pour cause, les tâches qui sont attribuées à ce service le rendent surchargé en termes de charge de travail.

Le service dans lequel je suis, qui est le service Grands Comptes Professionnel, ne dispose pas d’indicateurs suffisamment pertinents pour permettre aux différents responsables grand compte d’établir une stratégie.

Il s’agit pour le moment de pistes qui seront à développer pour mieux comprendre la situation de l’entreprise face à ce dysfonctionnement.

Les enjeux de ce mémoire seront de déceler les points faibles qui touchent la division outillage en matière de mesure de performance afin d’apporter des solutions et permettre à l’entreprise à ce service de s’améliorer.

Pour cela, ce mémoire va s’articuler sur 3.

Tout d’abord nous chercherons à comprendre les enjeux de la mesure de la performance, et ainsi comprendre comment s’articule un outil de pilotage. De ce premier point découlera ensuite une analyse détaillée de mon entreprise afin de pouvoir situer l’entreprise et évaluer les possibles cause du dysfonctionnement. Et enfin nous proposerons des solutions à l’entreprise Bosch afin qu’elle améliore la mesure de la performance, ce qui pourra aider tous les collaborateurs de l’équipe commerciale.

I/ L’OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE : une formule composée de plusieurs variables

1. La performance commerciale : mesure et interprétation

1.1 Définition

La performance commerciale de l’entreprise est une notion qui fait relativement peu débat au sein des entreprises. On caractérise souvent une entreprise de performante d’un point de vue commerciale quand celle-ci est capable d’enregistrer un niveau de ventes et de marges élevé, une augmentation de sa clientèle ou encore de croître la fidélisation de celle-ci… Cependant, contrairement aux autres performances commerciales (sociale, sociétale, comptable,