Le modèle du Strategic Alignment.

...

moindre coût (économie) : fleurs qui durent longtemps (longévité du produit) et rester compétitif dans les coûts.

Les néerlandais y parviennent en développant des zones de production dans des pays en reconversion et au climat propice : la qualité est accrue (longévité ...), l’approvisionnement est permanent et peu cher.

 Personnel peu cher et abondant.

 Colombie : climat propice

2nd objectif : sécurité

 Les sous-traitants se sont rapidement émancipés en exploitant directement le savoir-faire ainsi acquis.

L’oubli de l’objectif de sécurité est partent : les néerlandais affrontent aujourd’hui une concurrence nouvelle qu’ils ont eux mêmes formée.

Leurs parts de marchés diminuent un peu plus chaque jours car ils ne sont plus les seuls fournisseurs.

B. La fin du mythe de l’entrepreneur stratège : le poids de la banalité

La littérature et l’imagerie du management à l’américaine nous ont transmis un mythe de l’entrepreneur stratège.

Les recherches quasi-ethnologiques de Mintzberg sur le quotidien des managers ont mis à mal cette représentation (années 70).

LE MYTHE ... LA RÉALITÉ ...

L’intelligence et la formation L’intelligence sociale et la sagacité (décider dans l’action) : création de réseaux etc

La gestion est scientifique L’intuition règne

La réflexion est permanente Le travail est discontinu : travail interrompu etc

L’information est synthétique L’information orale domine : plus fort en France qu’ailleurs

La délégation du routinier Les obligations du quotidien

Un homme ordinaire pris dans la banalité du quotidien et exalté par ses activités

Mintzberg, plusieurs rôles pour le dirigeant, pour affiner notre compréhension du travail du dirigeant :

- Informationnels (surveillance, transmission etc)

- Contacts interpersonnels (responsable, représentant etc)

- Décisionnels (entreprendre, répartir les ressources etc)

Dès lors, quelle place reste il pour la décision stratégique dans la journée d’un dirigeant ?

 La plupart des décisions du dirigeant sont de pure routine ou au mieux tactiques.

 Symétriquement, les décisions qui vont engager l’entreprise à long terme et consommer des ressources de façon irréversible sont rares.

C. 3 conceptions de l’actions stratégique

La relation à l’environnement : 3 conceptions de l’action stratégique

Acteur stratégique autonome Ecole de planification (1)

Acteur stratégique influent Ecole de l’interaction stratégique (3)

Acteur stratégique dominé Écologie des organisations (2)

Contexte négligeable Contexte influent Contexte dominant

(1) École de planification :

(2) Écologie des organisations : l’environnement domine complètement l’entreprise et elle doit être adapter où elle disparaîtra. Le rôle du dirigeant est juste de l’adapter.

Solution : Supprimer toutes les aides à la création des entreprises au USA --> contre la sélection naturelle.

Pour les adeptes du courant, l’entreprise est extrêmement difficile à adapter, elle est délicate et qu’il faut aller vers une plus grande flexibilité.

Article : l’usine nouvelle mars 2004 : pas de place pour les larmes ; la dure loi etc ...

(3) École de l’interaction stratégique : L’acteur est influent mais l’environnement est également influent.

De l’intention à la réalisation stratégique :

Source : Mintzberg 1985, « Of strategies, deliberate ans emergent »

2 chemins possibles :

- Une part de ce que l’on décide se retrouve dans ce que l’on fait.

- Mais il se peut q’une part de ce que l’on voulait ne se réalise pas et q’une part d’éléments surgit car on découvre une opportunité etc aboutissent à une nouvelle stratégie.

Les modes de formation de la stratégie

Intention flexibles Intentions rigides

Acteurs peu impliqués Entrepreneuriale : charismatique. Saisir les opportunités sans avoir de ligne directive

Stratégie imposée par l’environnement

EMERGENT Idéologique :

Stratégie planifiée : portée par le projet d’entreprise

DELIBERE

Acteurs très impliqués Déconnectée : On ne fixe pas de limite, pas de ligne directrice. Les acteurs vont où ils veulent

Consensuelle : Même sans limite, on avance dans le même cadre. Les acteurs pensent comme les dirigeants.

Canalisée : on peut saisir une opportunité si elle ne sort pas du cadre.

Fixation de limites.

Les directeurs de filiales sont plein d’initiatives ;

Contrôlée : on ne fixe pas de limite mais on recadre les acteurs à intervalles réguliers

DÉLIBÉRÉMENT EMERGENT

De la stratégie aux stratagèmes : éloge de la tactique

De la formulation