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Donc, il est important de revoir sa stratégie et gestion de rémunération pour satisfaire les employés et ainsi se concentrer d’avantage sur le succès de l’entreprise. Il est en effet important de particulariser la gestion de la rémunération d’une catégorie d’employés tout en préservant les perceptions de justice et d’équité (Diapositives, 2014).

État de la concurrence

Malgré les efforts d’AviroFab et son développement, il est important de considérer ses concurrents, soient, Thales, Airbus et Dassault Aviation, qui, ont un historique nettement plus ancien dans le domaine. Ils ont également un effectif plus large, possèdent des succursales dans plusieurs pays et sont tous cotés à la bourse. Ces facteurs ne permettent pas à AviroFab d’offrir les meilleures conditions de rémunération par rapport au marché. En effet, plus la concurrence est forte dans une industrie, moins les entreprises sont en mesure d’accorder les conditions de rémunération supérieures (Sylvie St-Onge, Rolland Thériault, 2006). De plus, une entreprise qui œuvre dans un secteur concurrentiel, tente au mieux d’égaler le marché en termes de rémunération mais rarement le dépasser. Ceci a pour but de ne pas élever les coûts de la main-d’œuvre et demeurer compétitives. L’état de la concurrence qu’AviroFab présente influence donc clairement la gestion, la stratégie de rémunération et même la stratégie d’affaires.

Stratégie d’affaires

Le directeur général d’AviroFab met en place une stratégie d’affaire sur cinq ans basée sur la connaissance des clients et des innovations technologiques. Cette stratégie devra leur permettre de percer le marché, se démarquer ainsi que d’obtenir un financement pour soutenir des activités de recherche et de développement. Cette stratégie influence clairement les politiques et les pratiques de rémunération. En effet, des études prouvent que lorsqu’une entreprise privilégie une stratégie d’innovation de ses produits et services, elle cherchera auprès de ses employés des comportements orientés vers l’autonomie et la créativité (Denis Chênevert, Michel Tremblay, 2002). De plus, contrairement à celle de réduction des coûts, cette stratégie tend à offrir des conditions de rémunération les plus avantageuses (Sylvie St-Onge, Rolland Thériault, 2006). Cependant, ceci n’est pas le cas de l’entreprise AviroFab et cette stratégie d’affaires n’est pas alignée avec la stratégie de rémunération telle qu’énoncé dans le cas. En effet, comme décrit plus haut, l’entreprise possède des difficultés en ce qui concerne la reconnaissance des contributions individuelle, la flexibilité ainsi que la transparence en ce qui attrait à la gestion de la rémunération. Pour ces raisons, les professionnels d’AviroFab ne sont pas satisfaits et sont démotivés.

QUESTION 2

Pour posséder une pratique de rémunération optimale, il est important d’aligner et d’avoir une cohérence entre la stratégie de rémunération, la stratégie d’affaires, la stratégie de gestion des ressources humaines et les facteurs de l’environnement interne et externe. En effet, la stratégie de rémunération globale doit soutenir non seulement la stratégie d’affaires, mais aussi la stratégie de capital humain (Chênevert, 2009). Donc, du mieux possible avoir un équilibre entre l’alignement horizontal et vertical, soit satisfaire les employés et les dirigeants de l’entreprise. Une stratégie alignée doit tenir compte d’un alignement optimal sur ces éléments principaux (Diapositives, 2014) :

- la stratégie et les valeurs de gestion de l’organisation; soient l’alignement entre la gestion des composantes de la rémunération et la stratégie d’affaires de l’entreprise.

- les attentes et les besoins des employés; soit l’équité d’attribution des récompenses selon les besoins et la catégorie des employés au cœur du projet.

- les attentes et les besoins des clients;

- les autres activités et la gestion des ressources humaines; soit l’alignement entre la gestion des composantes de la rémunération et les prises de décisions de sélection, de promotion et de développement des employés.

- les autres fonctions de gestion; soit l’alignement avec les fonctions de gestion de l’organisation telles que les stratégies promotionnels et le marketing.

- les changements dans l’environnement externe; entre autres, soit que les changements tels que l’état de l’offre et la demande, les environnements économique et concurrentiel impactent sur la stratégie de récompenses totales.

Le schéma 1 dans l’article de Denis Chênevert et Michel Tremblay illustre en effet que ces éléments et le type de stratégie impactent le choix de la politique de rémunération de l’entreprise.

Cependant, selon la théorie et l’étude de cas, il s’avère qu’AviroFab ne possèdent pas d’alignements cohérents avec sa stratégie et son environnement. Les auteurs expliquent que selon l’alignement vertical, les organisations doivent implanter les pratiques de rémunération qui vont susciter les comportements les plus compatibles avec les stratégies d’affaires. Par exemple, une stratégie de rémunération qui se base sur la performance en proposant des salaires de base avantageux et une plus grande transparence de l’information définit une stratégie de différenciation ou d’innovation. Cette stratégie correspond en effet à celle d’AviroFab puisque l’environnement concurrentiel l’incite à percer le marché avec une solution innovante et veut obtenir un financement pour des activités de recherches et développements. Toutefois, l’entreprise n’est pas apte, au moment présent, à offrir un salaire équivalent à la surcharge du travail nécessaire pour les avancées technologiques qui représentent une partie de l’environnement interne de l’entreprise. Il est aussi probable de croire selon le cas que l’entreprise est faiblement diversifiée (produit unique et non plusieurs services et produits), donc, sa structure de gestion est simple et nécessite peu de règles dans la gestion de la rémunération.

En ce qui concerne l’alignement horizontal, les auteurs (Denis Chênevert, Michel Tremblay, 2002) expliquent que les pratiques de rémunération ont une plus grande valeur ajoutée lorsqu’elles sont cohérentes avec les stratégies internes (gestion de la qualité et la culture d’entreprise). Encore une fois, AviroFab ne présente pas un solide alignement horizontal.

Les auteurs (Denis Chênevert,

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