Management des EP et des ONG: cadre conceptuel

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La composition du portefeuille public se présente comme suit :

- 212 établissements publics, couvrant majoritairement sept groupes sectoriels opérant dans les domaines clés de l’économie nationale, à savoir l’agriculture, la santé, l’éducation, l’urbanisme et l’aménagement, les infrastructures, l’énergie et le secteur financier. Il convient de signaler qu’en 2015 et avec l’entrée en vigueur du nouveau découpage régional, le nombre des Chambres Professionnelles a été réduit passant de 72 à 40 Chambres (12 Chambres d’Artisanat contre 24 auparavant, 12 Chambres d'Agriculture contre 16 et 12 Chambres de Commerce, d’Industrie et de Services contre 28), étant précisé que le nombre des Chambres de Pêche Maritime est resté inchangé (4). De même, ce portefeuille a connu la création de l’Agence Nationale des Plantes Médicinales et Aromatiques. - 44 entreprises publiques à participation directe du Trésor, représentées majoritairement (37 unités, soit 84%) par les sociétés à participation publique du Trésor de grande importance : OCP SA, HAO, ADM, CAM, MASEN, RAM et Barid Al Maghrib.

Organisations non gouvernementales (ONG) : Quelles caractéristiques ?

Le processus du management existe dans toutes les organisations qui cherche à atteindre un but qu’elles se situent dans les secteurs privés ou publics, qu’elles soient à but lucratif ou non, qu’elles appartiennent au système capitaliste ou socialiste. Cependant, le fait de planifier, d’organiser et de contrôler les activités nécessaires à la gestion ne suffit pas à définir la fonction du manager.

Le manager doit prendre d’abord en considération la spécifité de l’organisation qu’il dirige et ses orientations stratégiques. Le métier du manager repose essentiellement sur le fait de définir ce que fait l’organisation, pourquoi et comment le faire ? Ainsi sur quoi va reposer ces efforts, autrement dit l’axe de développement de l’organisation.

Les ONG se caractérisent par le caractére hybride des membres, salariés, bénévoles, donnateurs, etc. L’absence d’une hiérarchisation des pouvoirs de décision. Personne n’a le droit d’imposer une décision aux autres même les fondateurs ne peuvent pas le faire. Au niveau des organes de prise de décision, l’assemblé général dans les ONG est l’équivalant du conseil administratif, il est composé de l’administration, des fondateurs et des membres. Chacune de ces parties joue un rôle dans le règlement interne de l’organisation, ce qui fait du « Manager » une fonction purement difficile. Dans ce type d’organisation, le manager doit convaincre les fondateurs de la nécessité de faire participer les bénévoles dans la prise de décision ainsi qu’il doit gérer le risque d’incertitude financière qui est extrême par rapport aux autres organisations.

Les membres dans les ONG possédent des compétences dans des domaines spécifiques, il s’agit généralement des savants. Donc on ne peut pas les obliger à travailler d’une manière précise et selon des procédures définies ainsi qu’on ne peut pas déterminer des critères d’évaluation car il n’ya pas une définition claire des objectifs. Par conséquence, le style du management adopté par le manager est non bureaucratique, non directif.

En résumé, les caractéristiques des organisations non gouvernementales expliquent la performance de ce type d’organisation aussi bien que les multinationales et incite les autres organisations de s’inspirer de son mode et de son style du management.

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