5 problèmes contemporains en gestion

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Problématique contemporaine #2

La menace que les médias sociaux représentent pour la réputation des organisations

Bien que les médias sociaux (MS) génèrent une panoplie d’opportunités pour les organisations, ils peuvent rapidement et facilement ternir leur réputation (Fathi, 2009; Jones et al., 2009; Li et al., 2013; Yaşhoğlu et al., 2014). Un seul commentaire d’un consommateur ou de l’organisation peut suffire à nuire la réputation de celle-ci (Fathi, 2009). La rapidité fulgurante à laquelle une crise évolue change le paradigme traditionnel en relations publiques (RP) : les gestionnaires n’ont plus le luxe du temps afin de planifier leur réaction (Byrd, 2012). Les organisations n’ont plus le plein contrôle sur leur message, qu’elles soient directement actives ou non sur les MS (Fournier et Avery, 2011; Vernuccio, 2014). Combiné à la croissance exponentielle des MS (Botha et al., 2011), cela explique pourquoi plusieurs organisations sont mal à l’aise à l’idée de s’y impliquer, ce qui risque d’exacerber les crises potentielles issues des MS (Kœnig, 2014). Celles-ci peuvent se propager aux médias traditionnels, augmentant les dommages à la réputation (Fournier et Avery, 2011). Ces derniers peuvent être très difficiles à surmonter (Banerjee, 2013), voir permanents (Jones et al., 2009).

Les MS sont créés pour les individus et non pas pour les marques ou organisations (Fournier et Avery, 2011). Leur présence est parfois vue comme intrusive et non désirée, ce qui génère un sentiment d’inauthenticité perçu par les membres des MS (Fournier et Avery, 2011). Cela influence, entres autres, le nombre de candidats intéressés à travailler pour l’organisation, c’est-à-dire l’image RH de celle-ci (Sivertzen et al., 2013).

Tout ce qui peut être exposé au grand jour le sera éventuellement (Fournier et Avery, 2011). Cela a contribué à faire en sorte que les consommateurs sont plus critiques que jamais (Fournier et Avery, 2011). Certaines grandes organisations représentent des symboles d’industries entières et sont plus facilement la cible de critiques. Par exemple, des marques comme Starbucks et McDonald’s deviennent malgré elles des symboles très politisés (Fournier et Avery, 2011).

En dépit de la menace, peu d’organisations possèdent une stratégie pour ce qui est des MS (Botha et al., 2011), en plus d’être mal préparées quant au rôle de gestionnaire du risque qu’elles doivent jouer (Fournier et Avery, 2011). Le temps et autres ressources à déployer afin de gérer leur réputation en ligne constituent donc un problème de taille pour les organisations (Oravec, 2012). Au final, la capacité des organisations à communiquer avec les parties prenantes d’avère être un avantage concurrentiel (Kœnig, 2014).

Les organisations doivent d’abord prendre conscience des menaces potentielles provenant des MS. Elles doivent assurer le maintien d’un dialogue continu, authentique, bidirectionnel et transparent (Jones et al., 2009; Fournier et Avery, 2011; Byrd, 2012). Cela implique d’y allouer les ressources nécessaires (Botha et al., 2011). L’organisation doit entretenir les relations qu’elle a au sein des MS. La rapidité d’intervention requise lors de crises explique l’importance d’être continuellement au fait de ce qui se dit sur l’organisation au sein des MS (Fournier et Avery, 2011). Certains logiciels existent afin d’assurer cette veille (Jones et al., 2009). L’absence de réaction des organisations lors de crises au sein des MS est à éviter, car cela aggrave la situation (Byrd, 2012). Parfois, l’organisation a intérêt à avouer ses torts. D’autres fois, elle doit plutôt tenir tête aux critiques à son égard, lorsque

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