DESCRIPTION ET ANALYSE CRITIQUE DU MANAGEMENT MÉCANISTE

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les pratiques, les normes et les standards de soins imposés par cette forme de management sont similaires à l’approche du taylorisme. Le but du taylorisme est d’obtenir des conditions de travail propice à fournir un rendement maximum dans une organisation. Ce mode préconise une analyse détaillée et rigoureuse des gestes, rythmes et cadences des tâches d’un poste. Par la suite, c’est l’établissement de la seule meilleure manière de produire et d’accomplir un travail. Dans les industries, ce management a causé une augmentation de l’absentéisme, peu de place à l’être humain, une baisse de valorisation car les ouvriers se sentaient utilisés comme des machines. Bien que le taylorisme existe depuis 1880, il est bien encore présent dans plusieurs organisations. Les sentiments et les réactions des employés de ses organisations restent les mêmes. Depuis quelques décennies, cette approche qui nous vient du secteur manufacturé n’a pas grand succès sur le département des soins intensifs pédiatriques du CHU X. On n’a souvent l’impression de ne pas faire du bon travail, de ne jamais faire assez et de ne pas travailler avec des êtres humains. L’hôpital est un univers professionnel très différent des usines, l’idée d’utiliser les mêmes méthodes de management n’est pas réaliste. La relation des intervenants avec le patient est radicalement différente de la relation de l’ouvrier avec son produit.

Chacun des patients des soins intensifs ont des spécificités particulières. Nous travaillons avec des enfants avec des lourds diagnostics, il faut la plus part du temps négocier avec ces enfants car ils ne sont pas toujours des grands collaborateurs. De plus, il faut gérer les familles inquiètes qu’il faut sans cesse rassurer. Difficile de respecter à la lettre la norme des tournées de dix minutes du matin. Les patients n’ont pas tous la même réalité, chacun ont leurs particularités et chacun méritent des soins adaptés à leur situation et ce sans être pressé par le temps que la grille de planification exige. On ne peut demander le même temps pour chaque patient, car il arrive souvent que les patients ne vont pas bien. Suivre cette grille met en menace la qualité des soins offert aux patients. Le but de ces grilles de planification est de pouvoir entrer dans les délais dans nos soins plus que nous avons plus de patient à charge. Ce procédé rappelle le taylorisme avec l’étude des temps et mouvement. Les gestionnaires peuvent penser avoir économisé et amélioré de travail grâce aux nouvelles implantations, mais c’est plutôt dans les soins donnés qu’il y a eu des coupures. Ces changements ont causé une augmentation de l’absentéisme chez le personnel infirmier, ce qui met encore plus le département dans le trouble car les gestionnaires sont obligés d’obliger les infirmières à faire du temps supplémentaire de travail obligatoire. Ce qui a pour conséquence de nuire à l’atmosphère de travail, car personne n’aime être obligé de travailler seize heures de suite. Les risques d’erreur médicaux causés par la fatigue sont plus élevés. En cherchant à régler un problème, les supérieurs en ont causés d’autres.

Pour préparer le déménagement du département des soins intensifs, il y a eu des rencontres régulières entre plusieurs professionnels dans le but d’adapter pour le mieux la nouvelle unité. Ce sont des médecins et des infirmières qui ont suggéré des méthodes pour tenter d’améliorer l’efficacité du travail sur le nouveau département. Les méthodes suggérées n’ont pas tous été approuvées mais plusieurs sont en œuvres présentement. On voit là une forme de gestion participative. Pour ce qui concerne l’augmentation du nombre de patient à charge malgré la résistance du personnel, on parle d’une gestion hiérarchique. Dans les hôpitaux, la démarche de Lean peut seulement être un atout si elle s’applique à faire du choix des critères de qualité pour le patient un facteur pour mobiliser l’ensemble des acteurs à l’hôpital dans la démarche de progrès. Le management technique n’est pas approprié pour les établissements de la santé pour plusieurs raisons. Premièrement, l’autonomie des infirmières est quelque chose d’essentiel dans notre pratique et dans l’exécution de nos tâches. Ensuite, nous faisons un travail qui est difficile à définir une norme universelle et un temps nécessaire pour exécuter une tâche. Nous travaillons avec une clientèle complexe qui présente plusieurs variabilités selon leurs pathologies. Il est impossible de faire disparaître les imprévus dans notre domaine. De plus, de définir la valeur ajoutée qui sont les exigences des patients n’est pas une chose réaliste. Ce sont les professionnels de la santé qui connaît quel est le meilleur traitement qui est adapté à ces patients, le diagnostic est fait par un médecin et non par le patient. Nous sommes loin des produits des usines, la réalité des établissements de santé et de services sociaux est très différente.

Le modèle de l’adhocratie est celui de l’équipe multidisciplinaire. On est proche de l’adhocratie quand on réunit dans une équipe ou un groupe de travail des personnes ayant différentes fonctions et différentes compétences, et qui doivent échanger et s’entendre entre elles pour réaliser leurs tâches. C’est ce qu’on a vu avec l’équipe de professionnel qui travaillait ensemble pour le déménagement du département des soins intensifs. D’après le professeur Lapointe, nous avons besoin d’adhocratie pour améliorer les soins et les services dans les établissements de santé et de services sociaux, on a besoin de mobiliser ceux qui savent, ceux qui ont l’expérience et les compétences.

4. CONCLUSION

Avec le management mécanique nous sommes très loin de l’approche fondée sur l’expérience et ancrée dans la pratique contextuelle décrite tout au long du cours. C’est un mode qui est de plus en plus présent dans les établissements de santé et de services sociaux, difficile de ne pas avoir à les utiliser avec la pression de nos gestionnaires. Peut-on vraiment uniformiser le travail en ce qui concerne les soins et le temps passé avec nos patients? Les méthodes des manufactures fonctionnent de loin dans le domaine de la santé. Il y a constamment des imprévus à gérer, on ne peut donc travailler avec des méthodes préétablies qui ne peuvent tenir compte de ces imprévus. Difficile de dire à des parents en pleure qui ont un enfant dans le coma suite à un accident que nous n’avons que dix minutes devant nous pour les écouter. Ce n’est pas pourquoi j’ai

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