RIN 1016 TN1

FEUILLE D’IDENTITÉ

RIN 1016 TN1 - Étude de cas AviroFab

Question #1

En vous référant au cycle de vie de l’entreprise, à sa taille, à l’état de la concurrence, à la stratégie d’affaires et à sa localisation, expliquez comment ces facteurs peuvent avoir un effet sur la gestion de la rémunération et l’élaboration d’une stratégie de rémunération globale.          

Il existe plusieurs facteurs externes et organisationnels qui peuvent affectés la gestion de la rémunération et l’élaboration d’une stratégie de rémunération globale.  Dans notre étude de cas de AviroFab, plusieurs caractéristiques organisationnelles devront être prises en considération et affecteront la prise de décision. Tel qu’appris durant le cours, il est important d’identifier et de comprendre ces facteurs particuliers à AviroFab puisque nous souhaitons adopter des pratiques de rémunération qui sont en lien avec les caractéristiques de l’entreprise.  

La taille et le cycle de vie

 « Comparativement aux petites entreprises, les grandes organisations ont tendance à verser des meilleurs salaires » (St-Onge, 3e éd, p. 46) nous rappelle l’auteur, en s’appuyant sur des études au Canada et aux États-Unis. Même chose en Europe et depuis longtemps, puisque qu’en France, L’INSEE y avait déjà noté certains écarts de 29%. https://www.cairn.info/revue-economie-et-prevision-2007-4-page-39.htm# . Pour attirer et conserver leurs talents, les petites entreprises peuvent offrir de meilleures opportunités de développement, de promotion, de flexibilité et un contenu stimulant. La taille d’une organisation est évidemment un facteur dans la gestion de la rémunération.  

Il est clair qu’une plus grande organisation peut offrir de meilleurs salaires et ce pour le même rôle, le même secteur ou le même marché. Par contre les petites entreprises peuvent attirer et conserver leurs talents en offrant de meilleures opportunités de développement, de promotion, de flexibilité et un contenu stimulant. Ajoutons que plus une entreprise est petite, plus que la rémunération du personnel est gérée de manière plus ou moins informelle ou avec des ententes de rémunération au cas par cas. On peut donc statuer que la taille de l’entreprise est un facteur majeur de la rémunération et comment cette dernière est gérée dans l’organisation.

D’autre part, le cycle de vie en relation avec la taille de l’entreprise sera aussi un facteur à considérer. Il existe trois (3) stades de cycle de vie d’une organisation : le stade de croissance, le stade de maturité et le stade de déclin. Malgré qu’elle soit établie depuis 2008, AviroFab demeure un nouvel acteur dans cette industrie et en est au stade de la croissance. Dans ce stade, les organisations ont intérêt à avoir recours aux régimes de rémunération variable à long terme (ex : options d’achat d’actions) pour recruter et conserver leurs employés. Puisque qu’ils peuvent avoir besoin de financement pour soutenir leur expansion, leur infrastructure ou pour de la recherche et du développement. Ils ne peuvent compétitionner avec les salaires offerts dans certaines grandes entreprises et viser une équité externe. De plus les avantages sociaux offerts par une organisation au stade de la croissance peuvent être minimaux.

L’état de la concurrence

De façon générale plus une organisation évolue dans un milieu de concurrence élevé moins elle peut augmenter le coût de ses produits et/ou services pour en financer leur production. On peut donc comprendre que dans un milieu de concurrence élevé, l’organisation pourrait limiter les salaires de ses employés pour continuer à obtenir un prix de production qui lui permettra d’offrir des biens à prix compétitifs dans son marché.

L’état de la concurrence sera donc un facteur important dans la gestion de la rémunération. En liaison avec la concurrence, l‘offre et la demande du produit/service ainsi que le taux du coût de main d’œuvre dans la production du bien/service sont aussi des éléments à considérer. En ce sens, le manuel de cours note : « Ainsi, plus la concurrence est vive, plus la demande des produits ou des services de l’entreprise est faible, et moins celle-ci peut transmettre des augmentations de salaire aux clients en haussant les le prix de ses produits ou services, puisque cette façon de faire réduira ses ventes et, conséquemment, ses revenus. » (St-Onge, 3e éd, p. 45).

Dans notre étude de cas, AviroFab sera en concurrence avec de grandes entreprises établies tel que Thales, Airbus et Dassault Aviation. L’avantage pour AviroFab est que dans ce type de marché, la qualité du produit peut être plus important que son coût d’acquisition si bien sûr la différence de cette dernière n’est pas très élevée versus celui de la compétition. Malgré tout, cette concurrence devra être pris en considération dans l’élaboration d’une stratégie de rémunération globale ou dans la gestion de la rémunération.

La stratégie d’affaires

Dans une perspective stratégique, il est souhaitable que la stratégie de rémunération s’aligne avec la stratégie d’affaires d’une entreprise.  En ce sens, une entreprise visant une stratégie de réduction de coût n’aura évidemment pas les même pratiques salariales qu’une organisation qui vise une stratégie de différenciation ou d’innovation.

Ainsi, le tableau 2.4 du manuel de classe nous indique qu’une stratégie d’affaires de « Différenciation » sera souvent lié avec une rémunération incitative, des avantages sociaux compétitifs, une bonne flexibilité, moins de contrôle, etc.  Tandis que lorsque la stratégie d’affaires est basée sur la « réduction des coûts », l’organisation exercera un suivi plus élevé sur ses coûts de main d’œuvre, adoptera un plus grand contrôle sur le travail effectué mais peut augmenter la rémunération variable en se basant sur sa croissance ou la productivité. Enfin, une stratégie d’affaires basé sur « l’orientation client » tend à offrir des incitatifs basés sur la satisfaction des clients et valorise plus les habilités de relation avec les clients.

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