La laiterie de la rive-sud cas

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La fonction d’organisation est d’établir des structures de travail et d’utiliser les employés disponibles afin d’atteindre les objectifs fixés. Ici, M. Jones a élaboré les parcours de distribution et attitré les chauffeurs à chacun d’entre eux, mais sans objectifs précis, utiliser les employés adéquatement et à leur plein potentiel relève de l’impossible.

La fonction de direction est de trouver les moyens de motiver ses employés à faire du bon travail et à donner le meilleur d’eux même pour répondre aux objectifs fixés. Comme mentionné précédemment, M. Jones dirige ses employés d’une main de fer, mais sans s’encombrer du gant de velours. Cette méthode n’est pas la meilleure pour motiver les employés à travailler à atteindre les objectifs et à conserver leur sentiment de satisfaction professionnelle.

La fonction de contrôle est d’évaluer le rendement et de prendre des mesures correctives lorsque cela s’impose. M. Jones évalue certes le rendement des chauffeurs, mais il se base uniquement sur sa conception du client roi pour y arriver. Sans mentionner que sans objectif à atteindre, évaluer et corriger quelqu’un ou une situation manque de pertinence.

3.2 Le style de gestion et l’attitude de M. Jones envers ses employés.

Découlant d’un manque de confiance incompatible avec sa tâche, les critiques non constructives, la surveillance de tous les instants, l’intimidation et un contrôle presque maniaque sont les cartes que m. Jones utilise pour gérer ses employés. Avec le temps, ces manières de faire ont créé un climat de peur, d’insatisfaction et une attitude "Je m’en foutiste" auprès des employés et dans l’unité de distribution. La réaction de ces derniers est tout à fait normale et en voici les raisons :

- Le manque de confiance de M. Jones envers ses employés ne leur permet pas d’être autonomes et satisfaits professionnellement. Selon la théorie bifactorielle de Herzberg[2], les facteurs d’hygiène, ici la qualité de l’encadrement, les conditions de travail et le salaire de base, sont source d’insatisfaction au travail. Cette insatisfaction a menée à la démotivation des employés et à l’exploitation d’une faiblesse dans le système d’inventaire et de facturation pour voler de l’argent. Inversement, m. Jones n’utilise aucun des facteurs moteurs de Herzberg pour augmenter le degré de satisfaction de ses employés;

- Selon la théorie ERD d’Alderfer[3] et son principe de frustration-régression, les employés de la laiterie sont frustrés dans leurs besoins d’épanouissement, ce qui explique peut-être leur propension à mettre de l’argent volé dans leurs poches pour combler un besoin existentiel;

- M. Jones a une fâcheuse tendance à l’effet de complaisance[4], c’est-à-dire à nier sa propre responsabilité dans les déboires de l’entreprise. Cette complaisance l’emmène directement à attribuer les problèmes de la compagnie à ses employés. Cette erreur fondamentale d’attribution rajoute de l’huile sur le feu et lui fait perdre de vue qu’il a certainement un rôle à jouer dans cette situation problématique. Un dialogue constructif avec le gestionnaire étant impossible parce qu’il est convaincu de son bon droit, les salariés ne peuvent que se renfrogner d’avantage et perdre encore plus d’intérêt pour leur travail;

- Comme mentionné dans les pages précédentes, les employés ne s’attendent pas à grand-chose de leur emploi et de leur gestionnaires et ne sont donc pas motivés à faire mieux. Ce comportement peut être relié à la théorie des attentes de Victor Vroom[5]. En effet, ces derniers savent que peu importe les efforts qu’ils mettent à la tâche(Attentes), ce ne sera jamais assez bien, ça ne mènera à aucune récompense(Instrumentalité) et les erreurs seront toujours sanctionnés. Pour ce qui est de la Valence, elle est nulle car aucune récompense n’est possible;

- L’absence du superviseur dans le processus de gestion et de contrôle de l’unité de distribution est problématique car c’est lui qui devrait assumer la responsabilité des activités laitières locales et non M. Jones. Le besoin de contrôle, le manque de confiance du gestionnaire et son ingérence dans les tâches du superviseur privent plus que certainement ce dernier des facteurs moteurs[6] qui le rendaient satisfait au travail. De cette information, on peut émettre l’hypothèse que le superviseur n’est pas plus motivé que les chauffeurs à faire son travail adéquatement;

- M. Jones n’utilise aucun renforçateur pour tenter d’améliorer le travail ou le comportement de ses chauffeurs. Il est bien au courant du manque de motivation de ses employés, mais il continue de jouer la carte de la critique afin d’en tirer de meilleurs résultats. Cette pratique ne fait que blaser les employés encore plus et ces derniers ne sont pas motivés à faire mieux. Plusieurs théories viennent mettre en doute cette pratique.

3.3 La manière dont les postes de chauffeur et d’expéditeur sont conçus n’est pas optimale.

Plusieurs indices nous laissent entrevoir que les postes de chauffeur et d’expéditeur auraient intérêt à être revus. À noter que les points A) et B) sont liés aux théories du contenu et des attentes exposées plus tôt parce qu’en étant insatisfaits de leur travail et ne s’attendant à rien de positif, certains des conducteurs ont développé un système qui permet de tricher les stocks et la facturation afin de compenser leur manque de satisfaction professionnelle par une compensation autre, soit l’argent volé.

- Selon la théorie des caractéristiques de l’emploi et de l’effet modérateur approché par Hackman et Oldham[7], un poste devrait être conçu en visant la meilleure adéquation entre les caractéristiques du poste et les besoins individuels du titulaire. La facilité avec laquelle les chauffeurs peuvent prendre du stock supplémentaire dans les réfrigérateurs est inter-reliée avec les différentes tâches de l’expéditeur, qui doit souvent s’absenter pour charger les camions, redonner des produits aux livreurs ou faire du ménage. De plus, selon moi, ce dernier s’occupant de tâches inhérentes à la fonction de superviseur (Comptabiliser les produits qui entrent et qui sortent et déterminer ce dont les chauffeurs ont besoin pour répondre aux besoins des clients) n’a peut-être pas le sentiment de devoir être plus vigilant que nécessaire ou peut-être même s’entend-il avec les chauffeurs pour partager leur larbin.

- Le système de facturation laisse beaucoup de marge aux

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