La délocalisation et restructuration - cas du service TFO chez BNP

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Résumé d’un article scientifique en lien avec une partie du problème

Suite à de gros problèmes à trouver un article scientifique, sur les différents portails de recherches fournis par l'UCL, s'intéressant à notre problématique et suite à l'accord de Mr de Nanteuil, nous avons, en fin de compte, décidé de porter notre choix sur le chapitre « L'accompagnement de ceux qui restent » tiré du livre « Le Management des départs »[6], rédigé par Jean-Luc Buridans. Ce livre décrit les différentes manières d'accompagner, à la suite de restructurations, les travailleurs restant dans l'entreprise.

Dès le début de ce chapitre, l'auteur met l'accent sur le fait que les travailleurs, restant dans l'entreprise ayant subi des restructurations, ne sont pas indifférents aux changements opérés dans celle-ci. « L'entreprise est malade » et il faut mettre en place toute une série de stratégies de relance pour permettre aux travailleurs de se sentir à nouveau « utiles » et « nécessaires » dans le bon fonctionnement de celle-ci.

Suite à ce constat, l'auteur nous explique 2 façons de rendre à nouveau le travailleur satisfait de sa place dans l'entreprise.

Dans la première « La dynamique des ambitions partagées », l’auteur explique qu'il faut informer les travailleurs avant même de lancer une procédure de plan social, et dit « une entreprise peut exprimer clairement vers quoi elle se dirige avec ceux qui restent »[7]. Deux temps sont à privilégier pour faire connaître aux travailleurs les ambitions d’avenir de la société. Le premier se situe au moment de l'annonce du plan social (et du dossier économique qui l'accompagne). « L'incertitude et le doute naissent de l'absence d'information »[8]. Dès l'annonce de ce plan social, la direction doit être capable de fournir un maximum d'informations sur le plan social en lui-même et sur les futures ambitions de la société. Le second se situe juste après que les travailleurs licenciés aient quitté l'entreprise. « La hiérarchie prend le relais »[9]. Une fois le plan social passé, il faut repenser, réorganiser le fonctionnement des services. « C'est l'occasion de repenser, avec les collaborateurs, une distribution nouvelle des rôles: c'est-à-dire, une définition des objectifs de la cellule ou du service et des objectifs de chacun »[10]. Il est important (même si ce n'était pas le cas avant le plan social) que les hiérarchies ouvrent le dialogue avec tous les collaborateurs. Le maître-mot, à la sortie du plan social, est vraiment « la remotivation ». La direction doit être capable de « reconstituer le corps social et de le replacer dans une dynamique »[11]. L'ensemble des travailleurs doit adhérer à une ambition commune.

Dans la seconde, « Faire adhérer à un plan de relance, des déclarations aux actes », il explique pourquoi certains travailleurs n'adhèrent pas à un plan de relance et quels efforts la société doit déployer pour que les travailleurs adhèrent à un processus de changement. L'auteur nous parle de 2 efforts en particulier. Le premier est centré sur chacun des travailleurs. La société doit être capable de transformer les comportements. Elle doit pouvoir mettre en place un programme de gestion individuelle des évolutions professionnelles. « Si un salarié sait qu'un plan de reprise peut se traduire par une évolution personnelle, il y a de fortes chances pour qu'il y adhère »[12]. Le second, lié au premier, s'inscrit plus dans la durée.

Il s'agit de « développer ou renforcer la gestion des ressources humaines, éventuellement la concevoir à une autre échelle et sur un plus long terme »[13].

La suite de ce chapitre est divisée en deux « sous-chapitres ».

Dans le premier, « Quelques clés pour la gestion prévisionnelle des compétences et des métiers », l’auteur nous explique que la gestion prévisionnelle ne permet pas d’éviter les crises. « Laisser penser que la gestion prévisionnelle des compétences et des métiers est un antidote au licenciement revient à entretenir des illusions chez les salariés et donc, à terme, à les décevoir »[14]. Par contre, cette démarche développe, chez les travailleurs, une « culture d’adaptation » qui permet à ceux-ci de se prémunir contre les chocs et permet à l’entreprise « de réduire l’amplitude du balancier »[15]. La gestion prévisionnelle se fait avec une étroite collaboration entre la direction des ressources humaines et la hiérarchie. Ces 2 acteurs mettent tout en place pour « gérer l’évolution de ses collaborateurs »[16]. Deux principes fondent cette nouvelle approche. Le premier nous explique que « chaque salarié est acteur de son évolution »[17] et non spectateur. Le second nous indique que la description des postes de chacun des travailleurs « passe par la description des compétences et non des activités »[18].

Et enfin, dans le second, « vers une mobilité permanente », l’auteur nous parle de la mobilité horizontale, c’est-à-dire, « le changement de fonction, la conversion de métier, le changement volontaire d’entreprise et la mobilité géographique »[19].

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Présentation succincte de deux notions vues en cours

Structure

L’idée qu’il faut garder en tête lorsqu’on aborde cette notion est que nous passons du paradigme utilitariste au paradigme structurel. Les utilitaristes et le taylorisme ne considéraient pas les compétences collectives des organisations et réduisaient les ouvriers à des machines, des « hommes bœufs ». Dans le paradigme structurel, on définit l’organisation comme un système qui doit désormais prendre en considération des notions telles que la collectivité et la coordination. La notion de rationalité substantielle – on parlera également de rationalité fondée sur l’interaction – prend le dessus sur la rationalité formelle.

Une structure est donc la mise en relation des entités d’une organisation de façon à ce que chacune d’entre-elles fonctionne non pas dans une optique individualiste mais par rapport aux autres. Ceci signifie que les entités d’une organisation sont interdépendantes. De plus, dans ce paradigme on considère

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