ANALYSE CAS FARLEY

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Dans une perspective symbolique, on constate que suite aux différents départs et changements organisationnels (fusion/acquisition), l’entreprise n’a pas pu conserver des valeurs partagées et par conséquent établir une identité collective favorisant l’intégration de tout un chacun. On remarque ainsi un climat organisationnel négatif caractérisé par des tensions et des incertitudes.

Aussi, et à travers la perspective psychologique, il parait que les gestionnaires de l’entreprise n’ont pas pu développer des habilités psychologiques de motivation et de communication. En effet, la majorité des employés ne sont pas motivés et n’ont pas la volonté de s’impliquer. Et la communication efficace entre les employés est carrément absente dans l’entreprise.

En matière de logique d’action, il semble que la tradition est présente dans l’entreprise à travers, notamment, les relations de mentorat en apprentissage entre certains directeurs et leurs employés. En fait, après le départ de Claude par exemple (qui jouait bien le rôle de mentor), son équipe se trouvait sans chef pour la conseiller et la diriger et rencontrait des problèmes dans son travail surtout qu’aucun employé de cette équipe n’avait de relations privilégiées avec les clients. Il parait aussi qu’en termes de savoir, l’entreprise s’est construit une solide expertise, celle de ses fondateurs et associés. Cependant, cette expertise d’affaires ne s’est pas traduite pas de bonnes pratiques managériales de la part des gestionnaires, d’où le manque d’implication, d’engagement, de mobilisation et d’initiative chez certains employés.

D’autre part, il apparait qu’un management formel existe pareillement dans l’entreprise, notamment, par rapport à certaines décisions prises par Monsieur Farley. Il a en effet opté pour l’intervention d’un consultant externe (Monsieur Brown) afin de maximiser l’atteinte des objectifs de l’entreprise et n’a pas hésité à limoger une employée, qui critiquait sans relâche toutes les tentatives d'amélioration au sein de l’entreprise. Ce qui explique une certaine logique formelle dans l’analyse et la mise en œuvre des moyens pour atteindre les objectifs définis. Aussi, Monsieur Farley semblait adopter une approche objective en matière de savoir, notamment, en quantifiant, mesurant et chiffrant pour déterminer ce dont il faut tenir compte. Il a en effet mesuré les résultats de l’intervention du consultant externe et a fait son bilan : « Les cadres se sont impliqués dans le projet à 150%, les comptables à 110%, le personnel de soutien de Kamloops à 80% et celui de Vernon à moins 50%. ».

Finalement, et en se référant aux pratiques de management, on constate que peu de problématiques sont liées à la planification et la direction. Par contre, il existe de nombreux problèmes au niveau de l’organisation et du contrôle au sein de l’entreprise. En effet, la division du travail dans l’entreprise ne se traduit nécessairement pas par une organisation et une coordination claire. Ce qui explique l’individualisme et le manque de collaboration entre les employés des différents bureaux ainsi que les besoins en formation exprimés par certains employés après le passage du Monsieur Brown. En matière de contrôle, il parait que Monsieur Farley est dépassé suite aux différents départs (de Monsieur Granger, de deux directeurs et d’un autre associé), et ne peut plus répondre aux demandes de soutien de ses employés. Il ne peut donc jouer un rôle de contrôle et il ne semblait pas avoir délégué ce rôle. Aussi, dans une logique de management formel, il n’est pas clair que l’entreprise adopte de dispositif de contrôle à travers, notamment, des indicateurs de performance. Et il en est de même si on se réfère à une logique traditionnelle étant donné que la direction de l’entreprise ne semblait pas instaurer un contrôle par les valeurs et les normes sociales.

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