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M. Légaré doit dans son processus, inclure l’évaluation de l’efficacité des activités de planification de carrière. Est-ce que tous les postes clés possèdent leurs plans de relève ? Comment se comportent les travailleurs dans leurs nouvelles fonctions ? Obtiennent-ils du succès ou il y a d’importantes carences ? Un processus de gestion de la performance devra également soutenir la planification des carrières. Celui-ci permettra d’évaluer des résultats objectifs sur la mise en place de processus. Ces résultats supporteront le comité de gestionnaires (Direction, chef de services, RH) pour l’amélioration du processus et des plans de développement afin qu’ils répondent et s’adaptent d’avantage aux objectifs et aux stratégies d’affaires de l’organisation.

En conclusion, ce processus de planification « appartient aux gestionnaires » et n’est pas la responsabilité unique de M. Légaré (Philippe Mast, 2012). Le département des ressources humaines doit donc s’assurer que les gestionnaires soient formés à l’utilisation et comprennent la démarche et les outils.

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Question 3

Selon la typologie de Super (1957) M.Légaré se trouve dans le stade de l’établissement. C’est à cette période florissante que M.Légaré se voit offrir de nouveaux défis (Cléroux, 2012) et a l’obtention de statut et de mandats clairs dans l’organisation. En ayant comme objectifs de développer le service des ressources humaines à un rythme accéléré, il est à un stade de prise en charge de nouveaux projets et occupe un nouveau rôle. Il fait partie intégrante du processus de prise de décision et a une approche concrète et recherche l’efficacité dans la pratique. Les caractéristiques propres du stade de l’exploration disparaissent puisque M.Légaré a un parcours à succès qui laisse place à une certaine confiance en soi (Laurent, Dany, & Alain, 2011). On lui reconnait ses talents et ses points forts.

Mme Ouimet se situe au stade du désengagement. Son investissement personnel et sa loyauté au sein de l’organisation se trouve en diminution. Elle est même au stade d’explorer de nouvelles opportunités en dehors de Torta Bianca. Sa carrière a connue une belle progression dans le passé mais elle est maintenant au stade ou les changements et les pressions entourant son poste ne sont plus perçues comme des défis et des opportunités de progresser ou d’explorer de nouveaux rôles. Mme Ouimet se trouve face à la situation que les connaissances de M.Légaré sont plus à jour que les siennes et qu’elle a le sentiment de ne plus répondre aux attentes liées à la fonction. Les nouveaux concepts de gestion de la performance et de transfert du savoir lui apparaissent comme abstraites et génèrent, pour sa part, un détachement et une résistance face aux changements.

Question 4

Le taux de rétention des hauts potentiels.

Il est important de suivre cet indicateur de performance afin d’améliorer cette facette de la gestion des carrières chez Torta Bianca. Après quelques semaines de travail 3 nouveaux représentants sur 5 ont quittés leurs postes. Un taux de rétention de l’ordre de 20 % à ce poste est un signal évocateur que des changements doivent être engagés. De plus, il est important de préserver les gens qui ont un haut potentiel pour progresser dans l’organisation. Un taux de rétention faible engendre des coûts importants.

Le taux de mobilité interne

L’indicateur permet de mesurer si l’organisation offre des opportunités de carrière puisqu’il indique le nombre de mouvements de la main d’œuvre en excluant les embauches et les départs. Il permet à l’entreprise de gérer le nombre de promotions et d’embauches internes. Plus les résultats sont positifs, plus les promotions sont pourvues par des travailleurs de l’organisation, ce qui signifie que la gestion des carrières est bonne.

Le taux de satisfaction des travailleurs face à leur carrière.

Dans le cas de Torta Bianca, les travailleurs se questionnent sur la possibilité de faire carrière dans l’entreprise. Les résultats émanant de cet indicateur devraient être utiles afin de mesurer l’efficacité des actions et programmes mis en place afin d’améliorer et de soutenir la gestion des carrières tel que les communautés de pratique et les programmes de développement des compétences. L’indicateur doit évaluer la possibilité de progresser et d’être promu. Il doit aussi tenir compte de la satisfaction des travailleurs d’évoluer dans leur poste sans nécessairement gravir un échelon supérieur.

Le taux de compétences critiques acquises/transférées par année.

Cet indicateur, supporté d’une matrice présentant les compétences critiques pour les activités de Torta Bianca et le nombre de travailleurs qui les possèdent, permet de visualiser facilement les besoins de développement afin de planifier le transfert des connaissances entre travailleurs. Le taux de succès de l’indicateur se mesure en comparant le nombre de compétences possédées par les travailleurs à une période donnée (indicateur de départ) et l’augmentation ou la diminution de celles-ci dans le temps (perte de compétence pour retraite, acquisition par formation ou mentorat, etc.)

Question 5

M. Légaré propose la mise en place de communauté de pratique pour le transfert et la préservation des compétences au sein de l’équipe de représentants des ventes. Cette approche de développement mise sur l’interaction entre les représentants et Mme Ouimet dans le but de partager les idées et les expériences de tous. Il s’agit ici d’une méthode d’apprentissage dans l’action qui est flexible et peut être façonnée au besoin spécifique de chaque travailleur. La communauté de pratique facilite le développement des compétences et le potentiel du personnel. En ajout, les connaissances et l’expérience appréciable de certains représentants à l’aube de la retraite chez Torta Bianca enrichiront les échanges et apporteront de la crédibilité à ceux-ci. Par contre, le bénéfice retiré par chaque individu sera proportionnel à sa participation (Portail RH, 2016).

Au niveau des travailleurs en production, un système d’apprentissage par compagnonnage lié à un programme de mobilité de la main d’œuvre serait à propos afin de transférer

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