ADM1013 travail 1

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3. Identification des causes du problème

Les causes sous-jacentes au problème de motivation et d’engagement des chauffeurs de la laiterie rive-sud s’expliquent par une mauvaise compréhension de la part du directeur des facteurs qui influencent la motivation et le rendement de ses employés, ainsi qu’une application plutôt restreinte des techniques de renforcement, appuyées par un style de gestion très strict. On ajoute à cela des erreurs de perception qui façonnent le comportement adopté par le directeur auprès de ses employés :

a) L’erreur fondamentale d’attribution : D’abord, on peut dire que Jerry Jones effectue une erreur fondamentale d’attribution lorsqu’il associe de façon automatique une baisse du chiffre de ventes dans un secteur au mauvais rendement du chauffeur responsable du parcours en question. En effet, l’erreur fondamentale d’attribution se décrit comme la tendance à surestimer l’importance des facteurs internes à l’individu pour expliquer le comportement, tout en sous-estimant l’apport des facteurs externes (SHERMERHORN, HUNT, OSBORN et DE BILLEY, 2010). Ainsi, le directeur est trop enclin à identifier la cause de la baisse du chiffre de ventes d’un secteur comme étant le mauvais rendement de son chauffeur, sans questionner d’avantage les facteurs externes tels que le comportement du client, le contexte économique et la concurrence, ou encore l’organisation des processus de travail. Cette compréhension que l’on peut dire biaisée de la situation, provoque le choix de certains comportements de gestion tels que : l’utilisation d’un style de gestion coercitif, les vérifications serrées du travail des chauffeurs et le contrôle strict de leurs activités. Ces comportements peuvent nuire à la motivation des employés de l’entreprise, ce que nous expliquerons d’avantage plus tard à l’aide des théories de la motivation. Par ailleurs, une meilleure évaluation des facteurs externes aurait pu permettre à M. Jones de comprendre que le système d’inventaire utilisé comporte des lacunes qui permettent aux chauffeurs de frauder l’entreprise, car il aurait obtenu une meilleure vision d’ensemble du fonctionnement interne de son entreprise, pas seulement centrée sur les comportements des chauffeurs.

b) La prophétie qui s’autoréalise : Nous pourrions aussi expliquer le manque de motivation des chauffeurs par les attentes basses du directeur envers ceux-ci. En fait, on décrit la prophétie qui s’autoréalise par la : « propension à découvrir ou à susciter ce à quoi on s’attend chez quelqu’un dans une situation donnée [4] ». Ainsi, on pourrait penser que M. Jones effectue des vérifications rigoureuses du travail de ses chauffeurs en plus de critiquer régulièrement leur travail puisqu’il s’attend à ce ceux-ci effectuent des erreurs ou n’obtiennent pas un rendement satisfaisant. Or, en adoptant ces comportements, le directeur en vient à provoquer lui-même ces comportements non-souhaités de la part de ses chauffeurs, pour diverses raisons expliquées entre autres par les théories de la motivation.

c) Techniques de renforcement : Jerry Jones utilise essentiellement la punition comme méthode de renforcement des comportements. La punition est utilisée afin de réduire ou d’éliminer les comportements indésirables, en leur attribuant des conséquences négatives (SCHERMERHORN et al, 2010). Ainsi, M. Jones utilise la punition lorsqu’il parle de ses employés et mentionne qu’il: « tombe dessus encore plus fort que nécessaire[5] ». Il précise également qu’il peut à l’occasion menacer ses chauffeurs de devoir s’occuper de clients supplémentaires si toutefois un de leurs clients rompait le lien d’affaire avec l’entreprise.

Si la punition est reconnue comme ayant un réel impact en gestion, elle doit toutefois être utilisée de manière adéquate. Ainsi, elle doit être utilisée de manière justifiée et pour contrer un réel problème de rendement. Néanmoins, si les travailleurs la jugent arbitraire, elle peut avoir un effet dévastateur sur la satisfaction au travail ainsi que sur le niveau de rendement (SHERMERHORN et al, 2010). Or, si l’on en croît les paroles d’un ancien chauffeur qui mentionne : « qu’importe ce qu’on faisait ce n’était jamais correct [6]», on en comprend que les réprimandes du directeur ne sont pas perçues comme étant justes, équitables et nécessaires par les chauffeurs.

De plus, l’effet de la punition peut être contrecarré par la présence d’un renforcement positif pour le comportement indésirable. Dans le cas qui nous intéresse, les employés qui, par leur faible niveau d’engagement pour l’entreprise, choisissent d’adopter des pratiques frauduleuses, reçoivent un renforcement positif pour leurs comportements sous la forme de revenus supplémentaires non déclarés. Alors, si le travailleur accorde une plus grande importance aux profits réalisés en adoptant ces comportements qu’à la punition engendrée (réprimandes, mesures de contrôle de la part du directeur), il ne sera pas motivé à changer sa conduite.

d) Facteurs de motivation et satisfaction au travail :

- Les théories de la motivation : Nous pouvons également expliquer en partie le problème de manque d’engagement des chauffeurs par les théories de la motivation, plus précisément des théories du contenu ainsi que des théories des processus. Alors que les théories du contenu se concentrent sur les besoins susceptibles d’avoir une influence sur le comportement adopté par les travailleurs, les théories des processus ont pour objet les processus impliqués dans les choix de comportement des individus (SCHERMERHORN et al, 2010).

La théorie ERD stipule que les besoins humains se déclinent en trois catégories : les besoins existentiels (besoins de survie, besoins physiques et matériels), les besoins relationnels (besoin d’être en relation avec autrui de manière satisfaisante) et les besoins de développement (se sentir accompli). Elle est basée sur une relation de frustration-régression, qui suggère que lorsqu’un besoin d’ordre supérieur (besoin de développement) n’est pas comblé, l’individu puisera à même ses besoins d’ordres inférieurs comme source de motivation, et ce même si ces besoins sont déjà comblés (SCHERMERHORN et al, 2010). Selon les auteurs de cette théorie, puisque les besoins de développement peuvent être plus difficilement comblés au travail, les employés qui se retrouvent frustrés dans leurs tentatives d’épanouissement ou d’accomplissement professionnel peuvent tenter de trouver autre source de motivation dans leurs besoins relationnels

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