Management stratégique: concepts de base de la stratégie

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- Facteurs de réussite de la stratégie générale :

- Pertinence de l’identification des DAS.

- Cohérence et synergie des différents plans d’actons et identification des leviers de changements.

- Respect des étapes du management stratégique.

Thème 2 : diagnostic stratégique : concepts de base et outils

- Segmentation stratégique vs marketing :

- La segmentation stratégique : a pour but de révéler des synergies entre activités, des opportunités d’acquisition ou de cession, et permettre de délimiter les processus d’allocation de ressources. Elle analyse l’entreprise en général, et a une vision à long terme.

- La segmentation marketing : a pour but d’adapter les produits aux clients, choisir les cibles commerciales, définir les approches de distribution, de prix et de promotion. Elle permet d’analyser un segment de marché et a une vision à court terme.

- Dimensions du diagnostic stratégique :

- Diagnostic interne : forces et faiblesses de l’entreprise et de ses fonctions par rapport à un projet.

- Diagnostic externe : opportunités et menaces liés aux différents environnements des marchés et activités cibles.

- Comment mener un diagnostic stratégique externe : il faut analyser le niveau macro-environnement à savoir : niveau démographique, économique, politico-légal, socioculturel, analyse de l’offre et de la demande. Cette analyse du macro-environnement est fondamentale dans le cas où le diagnostic est motivé par un développement à l’international. Et aussi il faut analyser le niveau micro (analyse de la concurrence)…

- Comment mener un diagnostic interne : au niveau de l’entreprise, il s’agit de mener un diagnostic interne face aux caractéristiques du marché, c’est évaluer son potentiel d’action en identifiant ses forces et faiblesses.

- L’analyse interne : adéquation de la chaine de valeur entreprise à celle de l’industrie :

La chaine de valeur est une approche systématique visant à examiner le développement d’un avantage concurrentiel. La chaine se compose d’une série d’activités ajoutant de la valeur. Il s’agit de comparer la chaine de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour vérifier que l’on dispose d’un avantage concurrentiel.

- Comment mener un diagnostic interne en utilisant le concept de la chaine de valeur ?

Au niveau de l’e/se, on commence par analyser les activités principales et de soutien des différents niveaux tels que l’organisation, la finance et compta, qualité, RH, capacités technologiques, production, analyse du mix et positionnement..

- Critiques sur la matrice SWOT :

- Absence des chaines causales.

- Absence de pondération de l’intensité des phénomènes agissant sur les FCS

Actions à faire après l’élaboration de la matrice SWOT :

- Analyse des avantages recherchés du positionnement stratégique et des FCS.

- Détermination des activités ou des fonctions clés (créatrices de valeur).

- Analyse de la concurrence : modèle de Porter :

ce modèle permet de structurer la démarche intellectuelle d’analyse de l’environnement concurrentiel d’un marché, d’une e/se ou d’un produit et d’en déduire les facteurs de concurrentiabilité.

L’environnement est décomposé selon 5 axes d’analyse + une autorité de régulation :

- Concurrents, nouveaux entrants, fournisseurs, produits de substitution et clients.

Elle est basée sur la recherche des déterminants caractéristiques associés à chacun des cinq axes.

- Analyse de la matrice BCG :

C’est un modèle qui permet d’analyser une situation selon les domaines d’activités stratégiques. Le DAS remplacera le concept du produit.

- Analyse critique : financement interne, très difficile d’avoir de mesures correctes sur le taux de couverture…

- Le modèle de MC KINSEY :

Il permet d’analyser les attraits de l’activité (taux de croissance, parts de marché, niveau des prix..) en fonction des atouts de l’entreprise (compétitivité, prix, qualité…).

- Analyse critique : reste un modèle d’application général, nécessite de très bien connaitre le secteur…

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