La pratique du contrôle de gestion dans les entreprises

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3-2 Les moyens :

Une deuxième composante du contrôle de gestion s’intéresse aux moyens à mettre en œuvre dans l’année, qu’il s’agisse des moyens techniques, matériels, humains ou financiers

3-3 Les résultats :

Ils représentent la mesure des conséquences des actions retenues pour atteindre les objectifs fixés, compte tenu des moyens alloués. L’identification des résultats exige la mise en place d’instruments de mesure.

On peut donc, représenter le processus de contrôle de gestion par le schéma suivant :

[pic 1]

Une telle représentation a le mérite de mettre en évidence les trois pôles fondamentaux du contrôle de gestion, leurs diverses interactions. En outre, elle permet de faire apparaître trois grandes problématiques à l’œuvre dans l’entreprise : la pertinence des actions conduites et des moyens mis en œuvre, l’efficience dans l’utilisation des moyens et l’efficacité liée à la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs.

Section 2 : Approche systémique du contrôle

Le système est un ensemble d’éléments en relation les uns avec les autres. On parle d’un système lorsqu’il est en contact avec un environnement qui peut le transformer ou qu’il peut lui-même transformer. Toute organisation qui désire s’assurer d’un fonctionnement rationnel et envisage un développement cohérent et efficace, doit nécessairement étudier et organiser les systèmes de base qui constituent l’armature d’entreprise.

1-Les principes du système de contrôle

Le contrôle est indissociable de la planification, les deux faisant partie de la boucle du système de contrôle. Nous considérons que l’on peut décomposer l’élaboration du système de contrôle selon les phases suivantes :

1-1 Evaluation des variables :

Ces variables affectent l’entreprise de façon significative. Non seulement convient-il d’établir la liste des variables contrôlables (forces de l’entreprise) mais aussi celle des variables incontrôlables (l’environnement de l’entreprise).

1-2 Définition des buts et des objectifs :

Chaque entreprise doit identifier ses buts, ses principes éthiques et moraux guidant son action. Avec chaque objectif, seront définies les stratégies permettant de l’atteindre ainsi chaque centre de responsabilité saura précisément ce qui est attendu de lui et sur quoi il sera jugé.

1-3 Définition des programmes d’action :

À court et à moyen terme, des standards et des budgets pour chaque centre de responsabilité. Cette partie de la phase, la plus longue à élaborer souvent, est indispensable pour que le contrôle, à l’étape suivante, puisse s’exercer avec précision et objectivité.

1-4 Mesure des résultats :

Par rapport aux programmes, standards ou normes et budgets précédemment fixés. Dans cette partie, seront précisés la périodicité, le format, Le contrôle responsable des mesures à effectuer et les destinataires des rapports de contrôle.

1-5 Recommandations et plan d’action :

En générale, le responsable opérationnel établie les recommandations de l’activité en cause, après réception du rapport de contrôle émis par le contrôleur. Les diverses alternatives d’actions seront examinées.

Le responsable peut recommander de ne rien faire s’il pense que l’écart est temporaire. Il peut aussi maintenir les objectifs initiaux et décider une action corrective.

2-les différents types de contrôles

Le type et la forme du contrôle dépend du type d’organisation, de son domaine d’activité et de son environnement. On distingue alors entre :

2-1 Le contrôle a priori ou anticipé :

Est un contrôle qui est souvent présenté comme étant l’une des conditions d’un management de qualité, l’action corrective est mise en œuvre avant que l’opération ne soit terminée.

2-2 Le contrôle à postériori :

Est un contrôle qui concerne tous les éléments structurels (décision, information, organisation). Les résultats sont toujours comparés aux budgets ou normes, une fois que la tâche a été accomplie. Il ne s’agit pas ici d’influer sur le déroulement de l’opération en cours mais d’améliorer le fonctionnement d’activités futures.

2-3 Le contrôle stratégique :

Celui qui permet à l’entreprise d’appréhender la nature des hypothèses conditionnant, de manière déterminante pour le long terme, les activités et les structures de l’entreprise à lui permettre de réaliser ses finalités.

2-4 Le contrôle opérationnel :

C’est celui qui permet à l’entreprise de gérer les facteurs clés du succès dans le sens requis par la stratégie, de comparer le déroulement de son action aux objectifs du plan à court terme et d’identifier la cause des divergences éventuelles afin d’en déduire la nature des mesures à mettre en œuvre.

Un système professionnel regroupant les types du contrôle cité au dessus facilitent la surveillance des objectifs dans la gestion de l’entreprise.

3-l’évaluation du système contrôle

Une évaluation périodique d’un système de contrôle à l’intérieur d’une organisation est d’une très grande importance.

Le système de contrôle doit être suffisamment simple pour être modifié ultérieurement sans coût excessif. Un bon système de contrôle doit rependre aux questions suivantes :

- Le système couvre-t-il tous les centres de responsabilité et toutes les activités de l’entreprise ?

- Les rapports et les résultats de contrôle sortent-ils bien à temps ?

- Sont-ils utilisés par les responsables ?

- Quel est le coût réel du système et comment pourrait-il être réduit ?

En effet, l’évaluation

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