Management stratégique et Opérationnel LVMH

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M&A (Fusions et Acquisitions) et intégration horizontale

L'acquisition de marques de luxe avec une forte image de marque est une stratégie majeure du groupe LVMH qui jouit d'un avantage concurrentiel énorme puisque cette stratégie fonctionne maintenant depuis des années et continue de porter ses fruits. Il y a une anecdote concernant cette stratégie.

Lors de son voyage d'affaires en Amérique pour découvrir de nouvelles entreprises, Arnault, Président du Groupe, a rencontré un chauffeur de taxi et a découvert qu'il connaissait Christian Dior et que paradoxalement, il ne connaissait pas beaucoup de marques à bas prix.

Il en a donc conclu que les entreprises prometteuses sont celles qui font parler le plus d'elle. Il en a également déduit que la population connait les produits de marques lorsqu’ils sont prestigieux et qu'ils portent une histoire et des traditions de fabrication.

C'est ainsi qu'il en est venu à penser que les fusions et acquisitions (M&A) pourraient apporter une synergie, ce qui constitue une stratégie bien plus efficace par rapport à la création de nouvelles entreprises.

Par conséquent, il a fusionné et acquis plus de 60 marques. Il n'y avait pas de difficultés à poursuivre le projet de fusions et acquisitions puisque la plupart des marques haut de gamme étaient exploitées par des entreprises familiales ou gérées sans plans clairs et précis. L'ancien président français, François Mitterrand, a vivement critiqué M. Arnault en raison de sa stratégie agressive de fusions et acquisitions.

Cette stratégie peut s'expliquer par une intégration horizontale. C'est une stratégie utilisée par une entreprise ou une société qui cherche à vendre un type de produit dans de nombreux marchés. L'intégration horizontale se produit lorsqu'une entreprise est prise en charge par une autre entreprise qui se trouve dans le même secteur d'activité et au même stade de production. L'intégration horizontale permet donc de faire économies significatives dans le sens où cela permet de vendre plus de produits dans différentes parties du monde et de partager des ressources.

Cependant, la motivation réelle pour LVMH pourrait être d'augmenter son poids sur le marché. Même s'il est beaucoup plus difficile d'acquérir une autre marque que de mettre en place une nouvelle, l'avantage peut être beaucoup plus grand lorsque vous achetez une marque existante qui a déjà sa propre identité légitime et ses traditions artisanales, sans oublier la clientèle déjà présente.

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Décentralisation et stratégie multimarque.

Outre l'intégration horizontale, LVMH cherche également à maximiser les vertus de l'organisation décentralisée et de la stratégie multimarques.

LVMH peut réduire le risque opérationnel et peut promouvoir les produits en tirant parti de la synergie de deux ou plusieurs marques à travers la stratégie de « co-branding ». En termes de décentralisation, les « marques-filles » du groupe sont capables de maintenir une image de marque et un héritage solide, ce qui permet de garantir leur autonomie décisionnelle. De plus, en prenant l'exemple de la mode et de la maroquinerie, on constate que LVMH respecte la liberté et l'indépendance des designers depuis le début. Cette attitude peut stimuler les idées créatives des concepteurs et attirer plus d'efficacité et de productivité.

Enfin, LVMH peut mettre en œuvre des activités de marketing localisées en utilisant son atout géographique. En effet le groupe est composée d'une variété de nationalités telles que la France, l'Italie, l'Espagne et le Japon. Par conséquent, il peut facilement prendre quelques mesures pertinentes en termes d'adaptations liées aux comportements des clients et à la différence culturelle.

Pour conclure sur leur « concept management », il est certain que le groupe sait comment se démarquer en cassant les codes et prenant des décisions intuitives.

En effet, on pourrait penser que le concept de « qualité prévalant sur la quantité » est difficilement applicable sur des marchés comme ceux qu'occupe LVMH. Pourtant, en réussissant à se constituer une légitimité « solide » et de qualité. Pour les clients directement via une stratégie marketing efficace consistant à gérer ses marques de manière prestigieuse tout en préservant les forme de tradition artisanales.

C'est cette rareté qui crée l'attraction des clients et qui les fidélisent car ils se sentent plus distingué à travers la consommation de ces différentes marques de prestiges.

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Management stratégique et opérationnel

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Les 5 forces de Porter.

Les 5 forces de porter sont : le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des produits ou services de substitution, la menace d’entrants potentiels sur le marché et l’intensité de la rivalité entre les concurrents.

Selon porter, ce sont les cinq forces qui déterminent la structure concurrentielle d’une industrie de biens ou services.

- Fournisseurs : Pouvoir de négociation restreint car LVMH joue sur le volume.

- Entrants potentiels : Moins d’influence, besoin d’un réseau de distribution fort,

La clientèle est loyale à la marque. Luxe : forte influence de la marque.

- Substituts : Moins de qualité, image de marque moins forte.

- Acheteurs : Grand pouvoir de négociation.

- Concurrence existante : Large marché.

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Démarche PESTEL :

La démarche PESTEL est une analyse qui permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient rencontrer l’entreprise et son marché. Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son acronyme : Politique, Économie, Social, Technologie, Écologie, Législation.

Nous allons donc reproduire cette analyse sur la société LVMH :

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